Cómo ser el protagonista de tus conversaciones estratégicas

En conversaciones con distintos directivos de compañías, cuando les pregunto: “¿qué consideras que tu empresa espera de ti?” suelen aparecer dos factores repetidamente. Uno de ellos es el liderazgo. El otro, que tome buenas decisiones, tanto estratégicas como tácticas.

Y ambos están relacionados, entre otras cosas, porque para tomar buenas decisiones compartidas con otros responsables, es necesario tener conversaciones estratégicas.

Pero no se trata de esperar a que llegue el momento de que ocurra esa conversación estratégica, sino que todo empieza por dar el paso y ser nosotros los que la generamos, en lugar de esperar a que el otro lo haga.

A esto es lo que llamamos ser el protagonista de las conversaciones estratégicas: ser el facilitador, el promotor, la persona que abre el camino para que estas conversaciones ocurran y sean valiosas.

¿Cuándo es momento de tener una conversación estratégica?

Múltiples razones son alertas para directivos y management en general, advirtiéndoles que deben iniciar conversaciones estratégicas en medio de procesos de transformación. 

Recorramos algunos ejemplos:

1. No todos compartimos la misma Visión, o le damos múltiples interpretaciones.
2. Nuestra agenda y la de otras personas clave está devorada por las decisiones táctico-operativas, y lo estratégico nos resulta lejano.
3. Hay una brecha relevante entre los equipos del proyecto, ágiles y entusiasmados, y los destinatarios del cambio.
4. Aspectos culturales aparecen tan robustos que los proyectos comienzan a zigzaguear para evitarlo.
5. Las realidades cambiaron desde que fijamos el norte y sentimos que nos merecemos revisar objetivos, hoja de ruta y puntos intermedios.

Cómo llegamos a la conversación estratégica

En cualquier caso, para plantear una conversación estratégica, sugiero partir de revisar tres conceptos: estrategia, conversaciones y protagonismo.

1 – La estrategia

Podemos convenir que hablamos de estrategia cuando estamos delante de una hoja de ruta diseñada para alcanzar objetivos específicos a largo plazo y enmarcados en una visión.  

Esta receta puede contener ingredientes como posicionamiento competitivo, modelos de negocio, subestrategias de distribución, producto, tecnología, talento, uso de capital y demás, alineados para alcanzar esos objetivos. 

2 – Las conversaciones

Para introducir lo que son las conversaciones, voy a citar a Maria Luisa de Miguel Corrales, directora de la Escuela de Mentoring (www.escueladementoring.com), que expone que conversar es mucho más que hablar, mucho más que contar y compartir información. Conversar es un diálogo en el que hay exploración, descubrimiento y aportación. Conversar es crear posibilidades, es transformar realidades, es conectar mundos. La conversación debe posibilitar entender, pensar, profundizar y producir.

3 – Ser protagonistas

Ahora enfoquemos el tercer componente de la fórmula: Ser protagonista.  Es decir, tener un papel activo y destacado en el ámbito que uno ha elegido, asumir el liderazgo del propio camino y transitarlo con confianza y responsabilidad, aceptando conscientemente tus desafíos, evaluando el contexto y las capacidades de tu equipo, y tomando las “decisiones que te tocan tomar para alcanzar tus objetivos”, con el espíritu más abierto, colaborativo y de aprendizaje que puedas tener.

Ser protagonista significa tomar la iniciativa y generar conversaciones estratégicas, preparándose un análisis previo, que te asegure que podrás facilitar una conversación valiosa.

Cómo preparar una conversación estratégica y valiosa

Como protagonista, no se trata de dominar la conversación, sino de guiarla con preguntas y aportaciones interesantes que van a facilitar que la conversación se dé y que de ella salgan dos o tres acciones estratégicas, que nos indiquen hacia dónde vamos a ir después de la conversación. 

Para llegar allí, va a ser necesario hacer un análisis previo, completo y exhaustivo, que incluirá 6 puntos a abordar:

1 – Propósito

• ¿Por qué motivo entiendes valioso tener esta conversación? 
• ¿Es necesario revisitar la visión y objetivos? 
• ¿Qué pretendes lograr como consecuencia de la conversación? ¿Aclarar, ratificar, entusiasmar, evaluar en conjunto, entender aspectos poco claros, revisar aspectos del equipo, alinear con la realidad, etc.?

2 – Los roles

• ¿Quiénes tienen que participar en la conversación? ¿En función de qué rol?
• ¿Qué le pide el proceso de transformación a cada uno? 
• ¿Hay roles que debieran estar en juego y no están participando, o no lo hacen adecuadamente? 
• ¿Tendríamos que sumar a alguien y aún estamos a tiempo?

3 – Conexión estratégica

• ¿Sentimos que nos concentramos demasiado en aspecto táctico-operacionales del cambio y nos alejamos de la visión? 
• ¿Comienzan a aparecer objetivos personales y tenemos que volver a alinearnos con nuestros objetivos? 
• ¿Hubo cambios en el contexto que deben ser incluídos?

4 – Conexión con la realidad

• ¿Nuestros equipos tienen las condiciones para lograr las metas definidas?
• ¿Podríamos facilitarles más el camino incorporando lo aprendido? 
• ¿Tuvimos aprendizajes que nos obligan a revisar las definiciones estratégicas y los caminos elegidos?

5 – Estilo

• ¿Nuestro estilo favorece la transversalidad del proceso de transformación?
• ¿Debiéramos ajustar el modelo de relacionamiento entre los directivos y de ellos hacia los equipos? 
• ¿Festejamos los logros y a quienes lo hicieron? 
• ¿Incluimos con espíritu abierto y de escucha a quienes no son parte del proyecto, pero son destinatarios del cambio? 
• ¿Nos entusiasma aprender de los errores y podemos hacerlo con espíritu constructivo?

6 – Agenda táctica propuesta 

• ¿Qué propuestas llevo para compartir y poner en marcha post conversación? 
• ¿Me preparo para ponerlas a debate y sumar las de los demás? 
• ¿Tengo clara la consigna que a la salida de la conversación tenemos que concluir en conjunto con una agenda de próximos pasos, relacionados con el propósito de la conversación? 

Winston Churchill decía que «una buena conversación debe agotar el tema, no a los interlocutores».  En eso consiste una conversación estratégica. Y si hay algo claro, es que las buenas conversaciones estratégicas son el resultado de protagonistas que hacen que sucedan.