A mediados de este año, recibí una invitación para formar parte de “ACDE Mujer”, que resultó ser una puerta a una experiencia rica y formadora. Con notable entusiasmo y vastas habilidades ejecutivas, unas cuarenta mujeres que no se conocían hasta ese momento, crearon este grupo y rápida-mente pusieron a punto una agenda para el 2015.
En lo que va del año, este grupo organizó cuatro desayunos, de convocatoria abierta, con oradores que reflexionaron acerca del aporte y los atributos del management ejercido por mujeres en sus empresas y organizaciones, para luego contestar preguntas y participar de un debate con la audiencia.
Y también, este mismo grupo comenzó a colaborar en un trabajo de investigación con la Universidad Católica Argentina, cuyo propósito es contestar con rigurosidad académica, las mismas preguntas que nos hicimos en el mes de mayo cuando comenzamos: ¿Cuáles son los atributos del management de las ejecutivas argentinas? ¿Puede medirse/valorarse, con la casuística que tenemos hasta ahora localmente, el real aporte de las ejecutivas a un mundo empresarial donde la mayoría son hombres? El trabajo de investigación está en pleno proceso.
¿Por qué ahora? ¿Cómo llegamos hasta acá? ¿Por qué este tema convoca nuestro interés?
El momento es ahora porque, si bien en el mundo hay una fuerte tendencia e iniciativas para incrementar el porcentaje de mujeres en los cuadros de decisión empresarial, las cifras reales son desalentadoras.
En el mundo desarrollado, si bien la fuerza de trabajo a nivel de ingreso en las empresas está representada en un 45% por mujeres, sólo un 4% de las posiciones de CEO están ocupadas por mujeres. En la Argentina no contamos hoy con cifras certeras, pero seguramente no serán mejores que la enunciación anterior. El estudio, antes comenta-do con la UCA, será muy valioso en éste y otros sentidos.
La historia tiene una explicación. Hasta mediados de los ochenta, la mujer en la empresa ocupaba roles de asistencia a posiciones ocupadas por hombres. En ese momento, ello empezó a cambiar y durante los siguientes quince a veinte años, quedó claro que la mujer podía competir por ocupar en la empresa las mismas posiciones que los hombres; pero la condición para ello era que teníamos que ser “iguales”, lo que se traducía en que nosotras debíamos parecernos lo más posible a ellos en formación, pensamiento, procesos, metodología, estilos de gestión, política, etc.
Solamente en los últimos diez años, la percepción y comprensión de este tema experimentó un giro, y ha comenzado a vislumbrarse la noción de que somos diferentes en la vida y en la empresa y que no se trata de la encontrar un patrón común y adaptarnos a él, sino de abrazar la diversidad y la complementariedad, integración, creatividad, innovación y los mejores resultados que ello arroja.
Aquí es donde la cuestión comienza a cobrar una mayor relevancia y llegan las buenas noticias tanto para mujeres como para hombres.
La diversidad produce innovación
Muchos paradigmas están comenzando a cambiar. Sabemos más acerca de ciertos temas sobre los que antes éramos ignorantes. Uno de ellos es el origen de las ideas innovado-ras, vinculado con el avance de las neurociencias. Sabemos ahora que la diversidad produce innovación. Es interesante el proceso creativo.
Los expertos aseguran que cuánto más conectados y permeables seamos a nuestra propia diversidad –cultural, emocional, religiosa, formativa, social, etc.– y más conectados y permeables seamos a la diversidad del otro en los grupos con que interactuamos y con la sociedad misma –de género, racial, cultural, de pensamiento, vocacional, etc.–, más innovación generaremos
En el mundo actual, las empresas innovadoras son las que mejor éxito tienen. Y aquellas con tres o más mujeres en sus directorios son las que tienen mejor performance frente a empresas con pocas o ninguna mujer. No es mera coincidencia. Dichas compañías son comprobadamente más rentables.
Es atrapante el tema porque el cambio comienza dentro de cada uno de nosotros. Se trata de honrar la diversidad en el otro y honrarla en uno mismo. Basado quizás en algo tan antiguo y vigente como «el amar a nuestro prójimo como a nosotros mismos», en toda nuestra integridad y la del otro.
La diversidad de género (que es solamente una de las vastas diversidades de nuestro mundo) nos ocupa en esta nota. En este tema estamos trabajando muchos de nosotros. Observando a las, por ahora, pocas líderes femeninas que hay en posiciones de Alta Dirección, diseñando iniciativas para que haya más, estudiando por qué llegan tan pocas, cuándo es que comienza esa merma (ya que las universidades tienen una población de hombres y mujeres muy pareja) y qué se puede hacer desde la empresa, las leyes y las universidades para propiciar el talento femenino.
La búsqueda del talento femenino
En mi campo de trabajo puntual, que es la búsqueda de ejecutivos (coloquialmente llamado headhunting), el tema es muy estimulante porque todos los que trabajamos en el sector tenemos un rol protagónico en escena. Un importante número de las posiciones de Alta Dirección se completan con nuestra intervención, y somos responsables de presentar a nuestros clientes los reducidos grupos de finalistas para esas posiciones. Si no hay mujeres en esos “Short Lists”, claramente el elenco de Alta Dirección va a estar privado de ellas.
También es cierto que es más difícil para nosotros encontrar mujeres que hombres para esas posiciones. Son muy pocas las mujeres con las competencias necesarias. Recordemos que los profesionales que hoy tienen entre 40 y 50 años, salieron al mercado en los noventa cuando el paradigma era otro, lo cual hizo que muchas mujeres no eligieran la empresa como camino, o desistieran en el corto/mediano plazo. Las primeras mujeres que salieron al mercado laboral cuando empezó a respirarse el aire de la diversidad e integración, recién ahora están alcanzando la barrera de los 35 años; generalmente son muy jóvenes para posiciones de Alta Dirección.
De allí la necesidad de esforzarnos más por encontrar el escaso talento femenino, de ser más innovadores en los métodos de búsqueda y en la valoración de ese talento. Debemos conocer más acerca de su aporte concreto, y desafiar positivamente a nuestros clientes ampliando la mesa de talento, conversando sobre cómo ello beneficiaría a sus compañías.
El mercado está conformado por hombres y mujeres que todos los días toman decisiones de consumo e inversión. ¿Cómo la empresa se va a privar de incluir en sus cuadros de toma de decisiones a representantes de esa cuantiosa porción del mercado, y a toda la información que ello trae aparejado? Es solo un ejemplo del tipo de conversación que empezamos a tener.
Es por eso que, desde nuestro rol, estamos trabajando en varias iniciativas globales, regionales y locales, incorporando a nuestros procesos lo necesario en términos de estadística, diferentes métodos de búsqueda y valuación del talento fe-menino, observando cómo ello incide en cada industria y cultura, con vistas a las decisiones de integración de talento en la alta gerencia y dirección.
Pienso que el tema de “liderazgo femenino” es fuerte ahora por todo lo anterior, y es natural que así sea. Considero que es saludable que todos apoyemos la causa y nos hagamos preguntas inteligentes al respecto, construyendo un conocimiento del tema que seguramente tendrá mucho valor. Todavía falta mucho trabajo en este sentido y debemos preparar el terreno para las gene-raciones más jóvenes que se acercan, dinamizando y viralizando el cambio.
