El 23 de agosto de 1973, un ladrón intento robar el Kreditbanken de Norrmalmstorg, en el centro de Estocolmo. La situación se desmadró, hubo un policía herido y otro fue hecho prisionero, que juntamente con otras cuatro personas, tres hombres y una mujer, fueron tomados como rehenes por un lapso de 6 días, mientras el delincuente negociaba una serie de exigencias con las autoridades.
Los rehenes empatizaron con el secuestrador y mostraron en todo momento un fuerte rechazo a la alternativa de un rescate por la fuerza. Sentían más temor de la policía que del propio delincuente. Durante el sexto día la policía intervino lanzando gases y finalmente rescató a los rehenes.
Nadie resultó herido. Durante el operativo y posteriormente durante el juicio, alguno de ellos se negó a declarar contra el malhechor. Éste finalmente fue condenado a diez años de prisión y una vez cumplida la condena, conservó la admiración de algunas de un importante grupo de personas. El delincuente, Jan Erik Olsson, vive actualmente en Suecia.
Este extraño fenómeno sicológico, fue analizado por el siquiatra y criminólogo, Nils Bejerot, quien finalmente acuñó el término “Síndrome de Estocolmo” para referirse a esta conducta en la que los rehenes se sienten identificados con sus captores. Según especialistas del FBI, sobre un estudio de 4700 casos, el 27% de los secuestrados generaron este trastorno donde la empatía genera una dilución entre los conceptos de amistad y antagonismo. Para que ello ocurra, según el estudio, el secuestro tiene requiere una cierta prolongación en el tiempo, que los secuestradores estén en contacto continuo con los rehenes y que exista cierto grado de amabilidad, mínimo de respeto e inexistencia de daño con las víctimas.
Un par historias
Hace un tiempo cuando trabajaba en la línea, contacté a un ejecutivo, a quien conozco muy bien personal y profesionalmente por haber trabajado para la misma compañía en el pasado, para ofrecerle una posición gerencial en el primer nivel. El cambio potencial significaba un crecimiento al pasar de reportar a un director de área al #1 de la compañía, responsabilidad plena de la función, conocer un negocio distinto y una moderada mejora económica con beneficios equivalentes. Adicionalmente, conocía perfectamente, su grado de desmotivación personal y disconformidad por la falta de proyectos y estancamiento con su empleador.
Para mi sorpresa, rechazó el ofrecimiento, que ya hacía muchos años que estaba allí, que conocía la organización, que en caso de despido con los años de servicios tenía una importante cantidad de sueldos que le hacían las veces de un seguro de desempleo y que no conocía como era su potencial nuevo jefe en el día a día.
Otro caso
Estaba al frente de un grupo de ejecutivos facilitando una jornada sobre gestión estratégica de talento, cuando en uno de los breaks, se aproxima uno de los participantes y me comenta que su jefe en el último “One To One” que mantuvieron, le dijo que ya con cuarenta y cinco años estaba en su techo y no iba a crecer más en la organización. ¿Cómo debía actuar?
Más allá de que la pregunta no me fue formulada en el mejor momento ni lugar, mis comentarios fueron que en primer lugar debía agradecer el feedback honesto, por brutal que fuera, sin perjuicio que lo invitara a profundizar la conversación. ¿Qué habilidades o actitudes entendía que no tenía? y ¿por qué pensaba que no las podría obtener? ¿Se trataba de un problema etario donde 45 años constituyen un factor invalidante, cuando estamos hablando de cuarta edad y se ha extendido ampliamente la vida útil de las personas? Usé también un ejemplo que aplicaba. Alguna vez los profesores de su universidad (New York University, Tisch School of Arts) le dijeron a Stefani Joanne Angelina Germanotta, que pensaban que ella nunca sería famosa. “Usted nunca será la protagonista, la rubia, la estrella, tu pelo es demasiado oscuro. Te ves demasiado étnica“.
Hoy, es Lady Gaga
Pregunté también ¿Qué otros interlocutores válidos podría encontrar en la organización para validar percepciones? ¿Qué otro director podría valorar sus condiciones? ¿Te preguntaste que otra empresa podría valorar tus habilidades y experiencia?
Independientemente de los casos mencionados, y que en éste último no me parece que la honestidad brutal sea el mejor camino, creo que con las distancias propias, podríamos por analogía hablar de que estamos frente a casos donde vemos ejemplos del síndrome de Estocolmo, versión corporativa.
En efecto, nos encontramos, todos los requisitos identificados en el estudio mencionado precedentemente. Las personas han compartido jornadas laborales por muchos años y han estado en contacto continuo con jefes, colegas y colaboradores.
En general, las relaciones se han desarrollado con la amabilidad propia de personas educadas. Sin embargo, por alguna razón, desencanto; promociones, premios o reconocimientos, nulos, escasos o por debajo de las expectativas; destrato por ignorar el desempeño de la persona; se ha generado un resentimiento que vive en la mente y el “estómago” de las personas que se mantienen en situación de flotación, mascullando la pérdida de la ilusión de un mejor futuro profesional que creen, con razón o no, merecer.
Lamentablemente, en muchos casos es una situación que se prolonga por años, pero por alguna razón, que podríamos atribuir al Síndrome de Estocolmo corporativo, las personas permanecen por alguna causa que los retienen a disgusto, inhibidos de intentar un cambio laboral.
¿Cuál es la cadena invisible que los retiene? ¿Los años transcurridos, los compañeros, el derecho a una eventual indemnización que se acumula como un plazo fijo? Este último es realmente un argumento falaz. No existe un derecho a percibir suma alguna por el paso del tiempo. No es un derecho en expectativa. Nadie puede reclamar una suma de dinero si renuncia voluntariamente. Esencialmente, porque si la persona simplemente “flota” podría transcurrir su vida laboral hasta la jubilación y no percibir suma alguna si no es despedido con justa causa, acumulado desencanto. Hay mas variantes, podría extinguirse un contrato laboral por quiebra del empleador y quedar créditos laborales impagos, etc., etc.
La realidad es que en estos casos es que nuestro síndrome corporativo el que impide salir de la zona disconfort, genera una actitud paralizante por temor a enfrentar situaciones supuestamente incontrolables: lo nuevo, la readaptación a otra cultura, a otros equipos, a otros líderes, a auto-desafiarse, en definitiva, a dejar el rol de víctima y pasar a ser protagonista.
