a intención de esta columna es argumentar por qué la pequeñez y la independencia confieren ciertas ventajas a las empresas de menor tamaño cuando enfrentan el desafío de incorporar tecnologías disruptivas, a la hora de introducir productos realmente innovadores.
Fortalezas de “pensar en chico”
Visión emprendedora, no burocrática
El tener, en general, a un empresario-propietario en su conducción les permite desligarse de tener que rendir cuentas trimestralmente, como suele suceder a las gerencias de las grandes compañías. Produciéndose una paradoja que a menor disponibilidad de recursos se da una mayor iniciativa estratégica. Estos emprendedores-pioneros son apasionados. Creen en las ciencias básicas y la tecnología y están dispuestos a impulsarlas hasta donde ellos puedan.
Las ventajas de la focalización
El mundo vive una era de “híper segmentación” en todos los mercados, lo que representa una clara oportunidad para el “especialista” que se focalice. Para las grandes organizaciones los mercados pequeños no resuelven sus necesidades de crecimiento y, al poco atractivo que le produce el escaso volumen inicial, se le suman márgenes bajos. En cambio, la empresa focalizada concentra sus esfuerzos, gana “expertise” en ese segmento que está naciendo y, mientras tanto, sus costos de estructura son casi inexistentes y se acomodan mejor a los bajos márgenes de esta etapa introductoria, para concentrarse más eficientemente sus recursos.
Organizaciones agiles y de aprendizaje
No necesitan sofisticadas habilidades de producción o capacidades para producir a gran escala. Ni siquiera del marketing tradicional. Su organización no necesita ser grande ni compleja. Lo que sí necesita es una cultura que promueva la experimentación y el asumir riesgos. Con un proceso interno que esté dirigido hacia la generación, la selección y desarrollo de ideas.
Adaptabilidad a un mercado muy fluctuante
Los mercados “tempranos» se caracterizan por la gran incertidumbre. Los nuevos ingresantes van y vienen. La constante experimentación es su estilo de vida y la alta rotación es la norma. En estos mercados, conviven la alta tecnología con la incertidumbre del cliente, son lugares de flujo constante y alta volatilidad. Es innecesario aclarar que para la mayoría de las grandes empresas ya establecidas estos entornos no solo son poco atractivos sino que además son un terreno inhóspito.
Debilidades del “pensar en grande”
La veneración por el tamaño de escala
La clave del éxito de la gran compañía está en el perfeccionamiento diario de su rutina, la excelencia operacional, la curva de experiencia, estandarización de procesos y la optimización de los lotes. Su lenguaje es volumen, toneladas, hectolitros, siempre apuntando a la masividad de los mercados, lo que genera una cultura de aversión a lo opuesto, a lo pequeño: las ideas de poca envergadura. El problema es que las que son realmente novedosas, tienden por su propia naturaleza a ser de pequeña escala, al menos en la etapa de introducción en el mercado.
Competencias y habilidades incompatibles
Las probadas capacidades de las grandes compañías para consolidar y desarrollar los mercados no son solo diferentes a las habilidades necesarias y la mentalidad para ingresar a los nuevos mercados, sino que además son incompatibles entre sí. Han existido intentos de incorporar estas habilidades emprendedoras a las estructuras internas pero no funcionaron. Tantos los criterios de decisión como los procesos a través de los cuales la corporación crea valor, que son su clave del éxito son intrínsecamente contrarios al cambio.
Cercanía con el consumidor
Paradojalmente, el axioma de “mantenerse cerca del cliente» puede en términos de innovaciones radicales jugar en contra. El rimo de la aceptación del mercado y el progreso tecnológico son muy distintos. Reconociendo este hecho, no podemos esperar que nuestros clientes nos conduzcan a innovaciones que ellos no necesitan ahora.
Señales de cambio
Resulta cada vez más frecuente escuchar noticias provenientes de grandes compañías que separan sus proyectos y se los confían a empresas independiente, o de los intentos de co-innovation o de innovación abierta para utilizar el enorme potencial de las redes y los millones de emprendedores que existen globalmente e inclusive alianzas con participación accionaria en empresas de menor tamaño pero de reconocido talento para la innovación. Todas ellas confirman señales de un cambio en el modelo de innovación tradicional y el reconocimiento de las debilidades implícitas en el gran tamaño.
