El título de la actividad era por demás convocante dentro del ciclo del taller de inteligencia ética pero también podría sonar contradictorio dentro del ámbito empresarial tradicional: «Ambientes amigables para padres responsables». La intención en este formato justamente fue la de no desarrollar una actividad como un seminario o una conferencia magistral sino como un taller de intercambio de experiencias, de compartir buenas prácticas y de encontrar un espacio para reflexionar sobre el rico entramado de relaciones sobre las que se desarrolla la vida en las organizaciones. Esta vez los convocados para la sesión que se llevó a cabo el viernes 11 de octubre pasado en la UCEMA, fueron Pablo Taussig, expresidente de ACDE y director de la consultora Spencer Stuart, Alejandra Ferraro, directora de RR.HH. para Accenture HSA y la filósofa y ensayista Paola Delbosco (IAE Business School), como facilitadora del intercambio.
Pablo Taussig
¿Cómo se concilia la dinámica de la vida moderna en la organización con la exigencia de mayor libertad?
“Todas estas metodologías de trabajo flexible y de mayor libertad lo que requieren es ser muy claros en los objetivos y en los procesos, que después son los que hay que controlar. En definitiva, le estás dando la capacidad a la persona o al grupo de que establezca objetivos que se acuerdan entre ambos. Y a partir de allí, tienen libertad de horario, del cómo lo hacen, pero tienen que cumplir lo que tienen con lo que se comprometieron. La gente responde y trabaja muy bien”.
¿Has notado diferencias generacionales con estos conceptos?
“A la gente más antigua le gusta que le digan lo que tiene que hacer. A veces, mal acostumbrada a que le digan qué tiene que hacer y cómo hacerlo. Antes el modelo de liderazgo era el gerente que llegaba media hora antes y le escribía a cada uno de los reportes qué es lo que tenía que hacer en una hoja y a fin del día se los controlaba. Hoy eso no existe más».
¿Qué te enseñan a vos o que ves que a la gente que está al fin de su carrera enseñan a los más jóvenes?
“La gente grande es muy distinta. Hay personas que aprendieron y tienen una capacidad de asimilación muy grande. Para mí es una de las características más importantes, realmente, para aprovechar. Cuando avanzás en la carrera, tenés que aprender a gestionar gente, aprender a vender y aprender a aprender. El otro día escuchaba que el trabajo cambia cada 18 meses y nos educamos cada 5 años. Tenemos que aumentar la velocidad de aprendizaje. En nuestra empresa estás continuamente siendo reentrenado, porque de lo contrario, corrés el riesgo de caerte».
Alejandra Ferraro
¿Cómo se conjuga la diversidad dentro de la empresa con la construcción de una cultura sólida y sustentable?
“Generar espacios que realmente fomentan la verdadera diversidad, la inclusión y la pertinencia son claves integrando en realidad diferentes grupos etarios. No solamente diferentes grupos etarios, sino también diferentes culturas y formaciones. En nuestro caso estamos trabajando en favorecer que los grupos sean realmente más diversos, desde el punto de vista de género, edades, formación, nacionalidades, porque estamos convencidos que toda la conjunción de diversidad genera mayor creatividad y mayor innovación. Para esto estamos trabajando mucho desde el punto de vista de generación de habilidades blandas para que los grupos aprendan a enriquecerse, a capitalizarse sobre sus fortalezas y a encontrar el mejor espacio para cada uno de ellos dentro de los propios equipos».
¿Cómo hacen para darle vida al código de ética?
“Tenemos un código de ética que se sustenta en nuestros valores y tiene diferentes ejes. Para darle vida, el primero es la difusión bien fuerte estando público y difundido. Segundo, todos nos formamos en forma anual, sistemática y obligatoria sobre el código. Es de los cursos más importantes que tenemos desde el punto de vista de la formación en la compañía».
¿En qué consisten esas actividades?
«Se hacen workshops que son interactivos con casos reales y se ejemplifican situaciones que realmente sucedieron para no mantenernos en la teoría y sobre eso discutir en el ambiente de trabajo en cosas que realmente no aceptamos y en el caso de que sucedan, tienen que ser habladas. La gente tiene que sentirse libre para acceder ya sea a supervisores, al área de Recursos Humanos, a la línea de ética, a denunciar todo tipo de conducta que va en contra de nuestro código. Y frente a estas situaciones hay todo un protocolo de investigación que se lleva adelante para poder confirmar si realmente sucedieron y sobre esa base tomar un determinado curso de acción frente al caso».
Paola Delbosco
¿El poder, inevitablemente corrompe en las organizaciones?
“A veces una se pregunta si la empresa a la cual va a entrar es acorde a su modo de ser o su idiosincrasia. Entonces, me parece que es interesante un estudio que descubrió que las sociedades se pueden definir por varios rasgos. Yo voy a tomar uno en particular que es la distancia del poder. Hay algunas culturas en donde esas distancias son mínimas. Probablemente la gente colabora mejor. No es que no haya jerarquía, pero no se la ve como algo que enfríe la relación interpersonal, contra otras culturas en donde esa relación es máxima. Así que el acceso al que tiene algún rol jerárquico es prácticamente imposible. Habría que verlo, porque esto también hay que transferirlo a la cultura de la propia empresa. Puede mejorar la relación con las personas o al revés, enfriarlas. Eso vale la pena tenerlo en cuenta».
¿Cómo se puede encontrar un equilibrio en medio de las demandas crecientes de la vida profesional?
“En el fondo lo que estamos buscando es un buen equilibrio entre la profesión y la vida personal, teniendo en cuenta que la persona va entera a su trabajo. No es que se despoja de la vida privada cuando llega a trabajar. En la medida en que las empresas o la institución logran balancear bien esos aspectos, entonces vamos a tener gente que está más contenta en el lugar de trabajo porque no desatiende lo que es su vida personal y familiar».
