Tras el natural crecimiento de la complejidad y la incertidumbre, la expansión de los Modelos de Negocio basados en ecosistemas desafía a los tradicionales modelos de liderazgo. ¿Como puede el empresario devenir en un emprendedor estratégico?
Si puedes soñarlo, puedes hacerlo. Pensar que todo comenzó con un ratón”
(Walt Disney)
Según Wikipedia, un emprendedor es una persona que identifica una oportunidad y que, conociendo los riesgos, emprende la acción de organizar los recursos necesarios para crear o fundar una empresa o negocio, con la finalidad de aprovechar dicha oportunidad, obteniendo una respectiva ganancia.
La RAE es más concreta: “que emprende con resolución acciones o empresas innovadoras”.
Para abordar el enfoque de nuestra pregunta: ¿Cómo ser un Emprendedor Estratégico?, vamos a proponerles combinemos tres factores que entiendo se sinergizan entre sí. Ellos son:
- La complejidad y la incertidumbre, moneda corriente de nuestra realidad
- Los ecosistemas de negocios, muy presentes en todas las nuevas concepciones basadas en digital, que han sido creados para ensamblarse complementando competencias con otros actores del mercado.
- El espíritu emprendedor del empresario, que ve antes de lo evidente.
Abordemos cada uno:
- Complejidad e Incertidumbre. En reflexiones que compartí recientemente en una nota titulada “esperando certezas se nos va la vida” y, a partir de ejemplos, recomendaba que reconozcamos y valoremos a la complejidad como “nuestra nueva realidad”. Existirá complejidad porque si pretendemos separar las partes y sus interrelaciones lo que tenemos adelante no es “el todo”. Será a partir de esta aceptación que estaremos preparados para un nuevo “abordaje estratégico”.
- Por otro lado, vemos una creciente tendencia de oportunidades partiendo de los Ecosistemas de Negocios. Las empresas en expansión en los últimos años han adoptado esta modalidad de “ser ágilmente contectables a socios estratégicos”. Luego por ordenar algunos pensamientos aplicables a los Ecosistemas de negocios basados en integración de competencias digitales. ¿Por qué crecen este tipo de negocios?
- Porque permite evolucionar el negocio hacia la innovación, al ritmo del comportamiento de los clientes, donde las expectativas de inmediatez son mucho más altas y la rentabilización requiere mayor creatividad
- Porque el diseño basado en orquestación de los ecosistemas de negocios nos permite ensamblar con mayor velocidad soluciones y respuestas de mercado
- Porque permite trabajar con capital de terceros y con mayor flexibilidad para adaptar tamaño sin caer en calidad.
- Porque nos permite integrar la propia evolución de nuestra organización y nuestras fortalezas, con la mayor madurez de otros jugadores confiables del mercado.
Pero esto nos requiere considerar dos factores:
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- Debemos tener un negocio “conectable”, es decir, procesos, tecnología, datos y equipos de trabajo sincronizables con otros negocios en forma ágil
- Aprender a “orquestar negocios”, lo que implica saber liderar el posicionamiento estratégico a partir de las relaciones con los terceros, estimulando a aquellos más valiosos a desarrollarse y reduciendo fricción e inversiones en relaciones de bajo valor. Es aprovechar al máximo lo mejor que cada relación valiosa ofrece y monetizarla
3. En tercer lugar, vayamos al espíritu del empresario emprendedor. Y para ello sugiero inspirarnos no en la gran corporación sino en las pymes en expansión.
Que factores observamos en estos empresarios que resultan inspiradores:
- Estos empresarios son apasionados, emocionales, comprometidos, próximos, resilientes, adaptables, conscientes de sus recursos limitados, autónomos y afectivos
- Su negocio es sensible al contexto
- Han sido formadores de un talento que está formado muy en base a sus propias necesidades y estilo.
- “Han visto las cosas antes de que pasen”
- Administran riesgos naturalmente, pues navegan entre el crecimiento y la supervivencia en terreno corto.
Obviamente, estos factores no son suficientes, y estos empresarios, en su proceso de crecimiento deben resolver otros factores.
Paula Molinari, en su libro El Salto del Dueño, concluye que, en el proceso de evolución de toda empresa, hay un momento en el que el dueño o fundador se encuentra en un hito de crecimiento. En este punto, señala el autor Noam Wasserman, el fundador se enfrenta al siguiente dilema: ¿quiero seguir siendo rey o quiero ser rico?
Los fundadores suelen estar convencidos de que solo ellos pueden llevar a sus empresas emergentes al éxito. “Soy el que tiene la visión y el deseo de construir una gran empresa. Tengo que ser yo quien lo dirija”.
Surgen preguntas: ¿Alguien puede tener mi visión y liderazgo para superarme? ¿Deje mucho de mi vida para llegar hasta aquí, lo que sigue será igual? ¿Cuál es el sentido? ¿Seguirá siendo la empresa que soñé y me gusta, o será otra cosa?
A partir de estas preguntas, el crecimiento que implica superar la envión fundacional, sumado al mantenimiento de su “espíritu emprendedor”, nos permite visualizar a este perfil de empresarios desde una perspectiva inspiradora.
Ahora sí, les propongo que integremos las tres partes. Si nos parece valioso este abordaje, el siguiente paso es realizar un auto contraste con mi propia organización. ¿Cuáles de estos atributos nos describen y en cuales sentimos una brecha?
¡Acá viene la pregunta! Si partimos de estos tres componentes: ¿quién está más cerca de ser un emprendedor estratégico? ¿La robustez y profesionalismo del mundo corporativo o el espíritu emprendedor del joven empresario de la empresa mediana en ascenso?
Dejemos una guía de preguntas para que cada uno fije su punto de partida y defina cómo completarse:
- ¿Como están tus capacidades de arquitecto de negocios, entendiendo por tal quien puede hacer un diseño de alto nivel, decidir sobre su razonabilidad y construir acuerdos a partir de allí?
- ¿Cuán rápido somos para tomar decisiones en entornos complejos y de incertidumbre?
- ¿Cuán rápido se conectan nuestros procesos, tecnologías y datos con los de tus potenciales socios de negocios?
- Honestamente, ¿cómo te definirías como socio de negocios? Entre dos extremos: abierto y practico hasta estructurado y desconfiado.
- ¿Como te sientes administrando riesgos? ¿Qué autonomía y velocidad tienes para decidir?
- Al definir un negocio, ¿cuánto te pesa lo inmediato del resultado y cuanto la creación de valor?
- ¿Cómo defines la emocionalidad y pasión de los líderes que deben orquestar los ecosistemas de negocios?
- ¿Como te sientes con la definición de “uno más uno puede ser mucho más que dos”?
De dejo una reflexión final, que aprendí en al realizar la Certificación Internacional de Mentoring: “las mejores preguntas no son las que se responden tan fácilmente.