El último campeonato mundial de fútbol, mostró con gran claridad la pasión, el sentimiento y el dinero que los argentinos estamos dispuestos a poner en juego para estos eventos, pero también nos ha permitido ver muchas otras cosas interesantes, respecto de la argentinidad, del “equipo”, de los valores fundamentales de nuestra sociedad y de las personas.
En mi opinión, uno de los aspectos de mayor relevancia ha sido la confirmación de la centralidad de la familia en el cimiento invisible de los grandes logros personales y grupales.
El politólogo Guillermo O’Donnell hizo célebre hace unos cuarenta años una frase que me gustaría recordar para ayudarnos a centrar el tema de este trabajo. La formuló cómo una respuesta argenta al trabajo del antropólogo brasileño Roberto DaMatta, cuya “viñeta anecdótica” fue la siguiente. Una gran señora de Río de Janeiro estaciona donde no debe. Un modesto funcionario municipal le advierte que ahí no puede dejar el auto. Ella responde con una pregunta que, en Brasil, no es también es toda una sentencia: “¿usted sabe con quién está hablando?”. Y la anécdota termina ahí, porque el funcionario da un paso atrás.
O’Donnell observó (no sin cierta ironía) que esa misma escena en Argentina no suele ocurrir tan frecuentemente como en Brasil y que, de suceder, tampoco tendría el mismo cierre. La réplica argentina sería inmediata, brusca e impublicable en su versión textual: “¡y a mí qué … me importa quién es usted!”.
Vicente Palermo [3] comentando la misma anécdota, agregó una variante más filosa todavía: “¿y vos quién te creés que sos?”.
Las reacciones a éste “caso caricatura” -una discusión por un auto mal estacionado- revela una interesante radiografía social de nosotros mismos. En Argentina, no admitimos abiertamente que la jerarquía no exista, pero pensamos que tampoco nos obliga.
Juan Carlos Torre, [1] en un ensayo más reciente, llamó a este rasgo sociológico el “impulso igualitario” y lo identificó como la música de fondo de casi toda nuestra historia, resumiendo la conclusión en el conocido slogan criollo: “Naides es más que naides”.
Propongo hacer foco con esta lente para observar en detalle lo que nos pasó ese dramático domingo, hace un par de semanas. No para deprimirnos o consolarnos. Pero sí para incomodarnos un poco y ayudarnos a pensar más profundamente sobre lo que vimos y lo que somos culturalmente hablando.
Que vimos y no deberíamos minimizar.
Perdimos la final del mundo por un gol. España fue superior en lo físico y jugó bien todas sus cartas. Argentina no encontró cómo contener esa diferencia táctica, y eso también hay que decirlo sin eufemismos.
Pero lo que se vio en la cancha merece ser mirado con mucha atención, y no solo con emoción. Lionel Scaloni construyó pacientemente durante años un liderazgo raro para nuestro medio: sin estridencias, sostenido en valores profundos, explícitos y con una estrategia que consistió menos en imponer un sistema de juego y más en amplificar las fortalezas particulares de cada jugador.
Messi, como capitán y arquitecto del campo, mostró una lectura táctica que excede largamente al talento individual de la mayoría de los jugadores de este deporte, de todos los tiempos: una inteligencia práctica que organiza a otros y suma un aporte insustituible.
Por último, todo el equipo mostró garra y honor, aún en la derrota, donde siempre es más difícil tenerlo y mostrarlo.
Pero entonces, si somos capaces de este tipo de épica -de una construcción colectiva sostenida, de un liderazgo que multiplica en lugar de opacar, de una excelencia profesional que compite de igual a igual con cualquiera- la pregunta que sigue es inevitable. ¿Por qué no logramos trasladar y multiplicar estas habilidades (¿culturales?) al resto de nuestra vida en común?
Dos trabajos “académicos” nos ayudan a pensar
Traigo ahora dos investigaciones que, concordadas con el ensayo de Torre, nos llevan una nueva e incómoda hipótesis.
La propongo hoy en Empresa no como una conclusión definitiva, sino como material de debate. Una advertencia de honestidad intelectual: ninguno de los dos trabajos siguientes estudió específicamente a la Argentina.
Por lo tanto, lo desarrollado a continuación es una extrapolación razonada que habría que confirmar o falsar con estudios locales, siguiendo una metodología similar a la de los autores citados.
Para comenzar, dos definiciones “culturales” según Hofstede [6]:
Individualismo. Atributo cultural de las sociedades donde los lazos son laxos: cada uno se ocupa de sí y de su familia inmediata. La identidad se construye por la persona -sus metas y logros propios-, y se valoran la autonomía y la iniciativa. Se espera que cada uno diga lo que piensa, aunque contradiga al grupo. La lealtad al conjunto es acotada y condicional.
Colectivismo. Atributo cultural donde las personas se integran desde el nacimiento en grupos fuertes que las contienen y protegen a cambio de lealtad incondicional. La identidad deriva de la pertenencia, el interés del grupo prevalece sobre el personal, se valora la armonía sobre la confrontación, y se distingue nítidamente entre los de “adentro” y los de “afuera”.
Dicho esto, veamos dos trabajos que ponen foco en la cultura y el deporte:
El primero [4] es de Qin y colegas, publicado en 2024. Analizaron cien años de resultados en fútbol, básquet y vóley y encontraron algo que, en principio, contradice el sentido común: las naciones más “colectivistas” tienen peores resultados en los deportes de equipo.
El análisis se centra en un conflicto que los deportes “de pase” vuelven visible. Cuando un jugador tiene la pelota, debe elegir entre la meta grupal -dársela al mejor ubicado- y la meta relacional -dársela al amigo-. En las culturas muy relacionales (cómo la de Argentina), esta segunda consideración pesaría mucho más en los jugadores. Y esto resultaría en mayor cantidad de decisiones “subóptimas” que se acumularían geométricamente comprometiendo seriamente el resultado.
La conclusión confirma el rasgo cultural: el colectivismo no perjudica el desempeño de un equipo en general. Lo perjudica sólo cuando hay que elegir entre lo que conviene a todo el equipo y la amistad/ lealtad a una persona concreta.
El segundo [5] es de Yuki y colegas, y explica el porqué de la conclusión anterior. Estudiaron en quién elegimos confiar cuando no conocemos a las personas con las que debemos relacionarnos. En el caso de los estadounidenses, por ejemplo, confían según la afiliación: si es de mi “grupo”, confío.
Pero finalmente, la conclusión obtenida da vuelta un prejuicio cultural muy instalado: los estadounidenses que son muy “individualistas” se identifican en mayor grado con un grupo abstracto de pertenencia, diferenciándose así mucho de los japoneses, cuya afiliación más relevante es su red concreta de contactos y relaciones, pese a ser más “colectivistas” que los primeros.
Esto obliga a corregir una idea muy instalada sobre ambas culturas. El colectivismo no es el “amor” a lo colectivo. Es el “amor” a una red concreta de personas a la que siento pertenecer.
Así, la supuesta lealtad a las instituciones (valor republicano por excelencia) es una abstracción incomprobable y totalmente impersonal y, paradójicamente, sería así más propia de las culturas que llamamos “individualistas” que de aquellas culturas que son más “colectivistas”.
El “híbrido” argentino y su punto ciego
Una aclaración de términos: llamaremos “deferencia” al atributo cultural que se manifiesta socialmente como la aceptación espontánea, sin violencia ni resentimiento, del estatus superior de una élite social como parte del orden natural de las cosas.
Observando esta última definición y las dos claves anteriores, la Argentina aparecería como un caso paradojal y poco frecuente.
Somos muy relacionales en nuestra estructura social de confianza, como todo el mundo latino: confiamos en el conocido, el contacto, el que “nos recomendó fulano”.
Y a la vez, fuertemente anti-deferentes e igualitarios, a diferencia de casi todos nuestros vecinos regionales según los parámetros de Hofstede, somos el país más individualista y de menor distancia al poder de América Latina.
Esto último es lo que nos distingue nítidamente de Brasil y conviene decirlo porque desarma una tentación inmediata: Brasil no es menos individualista que nosotros; es más jerárquico. Ellos sí preguntan “¿sabe con quién habla?”.
Y nosotros contestamos casi naturalmente “¿y vos, ¿quién te creés que sos?”. La deferencia para nosotros, no forma parte de la trama de vínculos que compartimos y que naturalmente nunca aceptamos.
El problema es la conducta que resulta de esta nueva combinación. No nos orientamos al colectivo abstracto por ninguna de las dos vías disponibles: ni por la identidad institucional impersonal, ni por la deferencia a una autoridad establecida.
Nuestra lealtad va a dos cosas: al derecho igualitario del individuo a ascender, y a la red concreta de personas que conocemos.
La institucionalidad formal -la regla, el procedimiento, el bien común- es el punto ciego de nuestra lealtad.
Entonces, por qué ganamos y por qué perdemos
Propongo ahora, el nudo del asunto, y con una simpleza casi brutal.
En el fútbol, la meta colectiva tiene un marcador claro. El ganar es nítido, inmediato, medible y celebrado por millones. El costo de fallar es públicamente visible al instante.
Hasta una cultura tan relacional como la argentina, suprime sin remordimiento el tirón del vínculo en el fútbol: nadie le perdona a nadie el pase por amistad cuando el arco está del otro lado.
Y aquí nuestra “anti-deferencia” jugaría a favor, porque permite que prevalezca quién está mejor parado y no quién tiene más galones.
El pibe le exige la pelota a la figura. Y este simple hecho, en muchas culturas, es impensable.
Pero fuera de la cancha, la meta colectiva es abstracta, difusa, diferida y sin premio evidente.
El Bien Común no tiene “marcador” inmediato. Nadie aplaude el martes a la mañana al funcionario que eligió al mejor candidato en cambio del sobrino, ni al gerente que respetó un proceso que nadie estaba mirando.
La lógica relacional, tan humana, tan argentina, captura la prioridad: el favor, el contacto, el acomodo. No por maldad. Por un diseño cultural implícito.
Construimos catedrales de pasión y eficacia sobre el césped, y nos cuesta construir instituciones duraderas fuera de él, porque confiamos en caras antes que en reglas.
Algunas conclusiones inmediatas para el liderazgo
Si la hipótesis hasta aquí formulada tuviera algún mérito, la conclusión práctica no es lamentarnos por nuestra cultura.
Es entender que el problema no es la cultura en sí, sino la ausencia de marcadores claros. Y los “marcadores” se pueden diseñar.
Tres implicaciones concretas, para abrir el debate.
Primera: Es necesario hacer visible y medible la meta colectiva. Buena parte del desorden organizacional argentino no viene de la falta de compromiso, sino de un objetivo común abstracto, mientras que las lealtades personales son concretas.
Un equipo que no sabe qué es ganar, esta semana, en términos que todos puedan ver, va a ser gobernado por sus vínculos. Poner un marcador no es control: es darle a la gente la posibilidad de elegir bien.
Segunda: Debemos transformar la confianza relacional en confianza institucional, sin destruirla. Nuestra red de vínculos no es un defecto para extirpar. Es un capital social real, y es lo que hace que en la Argentina las cosas funcionen incluso cuando los sistemas fallan.
El desafío no es volvernos impersonales, sino lograr que la regla sea tan confiable como el amigo. Y eso se consigue de una sola manera: cumpliéndola incluso cuando cuesta, y especialmente cuando el que pierde es alguien cercano.
Cada excepción que hacemos por afecto le enseña a toda la organización que las reglas no valen nada.
Tercera: Liderar como Scaloni. No por una analogía deportiva fácil, sino porque hizo algo culturalmente muy difícil: ejerció autoridad sin apelar a la deferencia, y construyó una meta colectiva tan clara que nadie necesitó que se la impusieran.
Amplificar las fortalezas de cada uno en lugar de nivelar hacia un molde “standard” es, además, la única forma de reconciliar mérito e igualdad en una cultura que desconfía de lo primero y venera lo segundo.
Un debate, no una conclusión
No creo que la derrota del triste domingo tenga una moraleja. Perdimos un partido contra un rival mejor en el aspecto físico, y eso es todo lo que ese partido significa.
Pero la sensibilidad que adquirimos en estos días -el orgullo y la bronca conviviendo- es una ventana breve y valiosa para preguntarnos algo serio.
Somos, o nos vemos, distintos, y la distinción es real: la anti-deferencia argentina es medible y es rara en toda la región.
Pero el retrato honesto, sin embargo, no es el de la meritocracia que premia el triunfo del esfuerzo.
Es el de un pueblo que no baja la mirada ante nadie y que, precisamente porque confía en las personas más que en las instituciones, es capaz de disputar una final del mundo, pero le cuesta enormemente construir un país.
La pregunta que dejo abierta, y que me gustaría discutir con quienes lean este trabajo, es si el desarrollo argentino no depende menos de un plan económico correcto que de algo previo y más difícil: inventar marcadores claros para el Bien Común.
Hacer que se vea, que se mida y que se celebre lo que hoy no se ve, no se mide y no se celebra. Porque la cultura no se cambia por decreto. Pero los incentivos que la activan, esos sí se pueden diseñar.
Y ese diseño comienza, todos los lunes, en cada una de las organizaciones a las que pertenecemos, y que algunos de nosotros conducen.
Referencias
[1] Juan Carlos Torre, “Naides es más que naides. El impulso igualitario en la trayectoria de la sociedad argentina”, Prismas. Revista de historia intelectual, N° 29, 2025. [2] Guillermo O’Donnell, “¿Y a mí, qué mierda me importa?” [1984], en Contrapuntos. Ensayos escogidos sobre autoritarismo y democratización, Paidós, 1997. [3] Vicente Palermo, La alegría y la pasión. Relatos brasileños y argentinos en perspectiva comparada, Katz, 2015. [4] Xin Qin, Kai Chi Yam, Wenping Ye, Junsheng Zhang, Xueji Liang, Xiaoyu Zhang y Krishna Savani, “Collectivism Impairs Team Performance When Relational Goals Conflict With Group Goals”, Personality and Social Psychology Bulletin, vol. 50(1), 2024. [5] Masaki Yuki, William Maddux, Marilynn Brewer y Kosuke Takemura, “Cross-Cultural Differences in Relationship- and Group-Based Trust”, Personality and Social Psychology Bulletin, vol. 31(1), 2005. [6] Geert Hofstede, Culture’s Consequences, Sage, 1980.