Extractado del libro ¿Hay Futuro!, de Gustavo Calveiro (Ed.Temas, Buenos Aires, 2026).
Hace un par de meses, en un curso volví a encontrarme con La paradoja de James Hunter, un libro de fin del siglo pasado que desde una fábula de liderazgo nos planteaba que liderar es servir, y que la autoridad se ganaba mediante el respeto, la integridad, la coherencia y el servicio.
Lo conecte inmediatamente con una experiencia reciente, en el camino de mi formación como mentor. En noviembre de 2024 asistí como participante al programa “ c” dirigido por Sergio Luna García de Acilu (PhD) y organizado por la Escuela de Mentoring en Bilbao, España.
Allí, Sergio nos condujo durante tres días a un espacio de entrenamiento en el ejercicio de la consciencia, que puso en contraste una realidad que viví muchas veces durante la certificación de mentoring en la Escuela. Como consecuencia de la dinámica ágil de mi trabajo como consultor, y la diversidad de temas que debía resolver simultáneamente, mi mente estaba entrenada para navegar en alta velocidad, pues se esperaba que en minutos una palabra mía agregara algún valor.
Cuando lo haces a diario no te das cuenta como tu consciencia y tu escucha se transforma en selectiva y “pones foco en lo relevante”, pero consciente que “no prestarás demasiada atención al resto, sea información, emociones, detalles, gestos, …”
Camino al curso, en el aeropuerto compré el libro La Inteligencia Adaptativa de Leandro Fernandez Macho, subí al avión y, hablando del cerebro, a las pocas páginas me encontré con una metáfora con la que me identifiqué: “nuestro cerebro es como un Porsche 911 con frenos de ciclomotor”. Así me sentía yo y lo venía trabajando desde hacía un año (y sigo trabajándolo…)
Sergio sugirió tener “amabilidad” hacia nosotros mismos, por la falta de entrenamiento consciente que tanto trabaja el mindfulness, y nos fue llevando por un recorrido de consciencia, siguiendo este orden:
- Consciente de lo que soy, trabajando nuestros pensamientos automáticos y lentos
- Consciente de como estoy, con nuestros sensores emocionales
- Consciente de lo que pienso/siento, que ya no se separan mas
- Consciente de lo que necesito, con el autocuidado consciente para llevar adelante un liderazgo resiliente
- Consciente de lo que necesitamos, donde apareció el liderazgo compasivo, que transforma lo emocional de la empatía porque propone el compromiso del líder con el compromiso de superación de su supervisado.
- Consciente de lo que quiero, y la capacidad de alinear las intenciones con los objetivos y el propósito, donde la coherencia interna, la motivación y resiliencia, el ejemplo inspirador y la buena toma de decisiones se ponen en juego, y finalmente
- Consciente de lo que está bien, tierra del propósito y del liderazgo ético, el que es integro, da seguridad, predica con el ejemplo y es confiable, cuida la equidad y la transparencia, camina entre la empatía hacia el compromiso consciente y tiene responsabilidad social
Conversando con Sergio sobre la disrupción que implica la AI sobre el negocio y el trabajo, el considera que “el liderazgo consciente nos invitará a empezar por uno mismo, como “líder semilla”, pues es dirigiendo toda la incertidumbre primero hacia mí y haciéndola consciente en mí mismo, es como voy a poder ayudar a otras personas”
De esto se trata el liderazgo consciente y quisiera compartirles la visión de Maria Luisa de Miguel Corrales, autora de La Alquimia de la motivación, quien además nos invita ser lideres con una mirada introspectiva: “un líder muy consciente, que cuestione y se cuestione, que no se deje llevar por la inercia de los mensajes “mainstream” del management. Un líder que use más las preguntas, que las respuestas, con capacidad para desarrollar una meta visión y una mirada transdisciplinar y transcultural de la realidad. Un líder que evite la incertidumbre y la disrupción innecesaria, que cuide el desarrollo y bienestar de las personas. Un líder que aporte sentido, reflexión y cordura”.
Bajemos esto al terreno de los ejemplos. Hace tres años comencé a tener una participación más activa en ACDE, colaborando con notas, participando con otros miembros en grupos de la generación +50 (los que estamos jugando el segundo tiempo del partido de la vida) y decidí tomar una formación de Liderazgo que la Federación ACDE ofreció a participantes de todo el país.
Esto pasaba mientras este libro se iba definiendo y comenzaba a escribirlo.
A lo largo de tres encuentros pude conocer una historia de un empresario que les quiero compartir como cierre de este capítulo, y ya llegando casi al cierre del libro.
Una vida con propósito
El empresario al que nos referiremos era el director delegado (gerente general) de la empresa Rigolleau en épocas de la presidencia de Arturo Frondizi, épocas de crisis económica compleja, con alta inflación y magras reservas en el Banco Central
Su estilo de liderazgo era de proximidad y dialogo con todas las partes, y su disponibilidad permanente para atender personas y problemas. Como consecuencia de esa proximidad, en una oportunidad resuelve un tema de ineficiencia, organizando una empresa que fabricara los esqueletos de madera para colocar los envases de vidrio a partir de la tercerización del servicio en una empresa construida con los propios trabajadores.
Pese al contexto complejo, sus mensajes ponían la mirada más allá del corto plazo, lo que estimulaba a sus equipos de trabajo.
A la crisis, él le respondía con compromiso, dialogo y creatividad, trabajando con sindicalistas, empresarios, funcionarios, expertos y legisladores entre otros, para crear una caja de compensaciones a la cual aportarían empresas y trabajadores en el marco de la Ley de Asignaciones Familiares.
Al mismo tiempo comienza un posgrado de Management Avanzado en Harvard, porque creía que la innovación era el camino para desarrollar empleabilidad creativamente.
También lo social ocupaba su tiempo, fundando la Asociación de Dirigentes Cristianos de Empresa, participando de la fundación de la Universidad Católica Argentina y de Caritas y una librería llamada Casa del Libro, para difundir temas de espiritualidad.
Estaba casado y tenía 9 hijos, a los que procuraba darles su tiempo y vida, por su vocación de familia.
Pero también sabía que no tenía tanto tiempo por delante, porque desde hacía unos años luchaba contra un cáncer muy complicado
Parte de los dueños habían vendido la mayoría de las acciones al grupo económico norteamericano Corning y se debatían dos escenarios de respuesta a la crisis: la empresa norteamericana proponía adecuar el tamaño de la compañía al mercado, en tanto el gerente general proponía un plan basado en tres ejes:
- Innovar, diversificando la producción y organizando una operación que incluyera el negocio del plástico
- Absorber la caída de producción con reorganización de tareas de mayor valor, para preservar a empleados calificados que estuvieran disponibles para acompañar el crecimiento post crisis, sin pagar costos sociales por ninguno de los dos lados.
- Reconvertir o tercerizar toda práctica obsoleta en las distintas secciones del proceso productivo
Mantuvo el liderazgo hasta el final de sus días en 1962.
Los pensamientos de su modelo de gestión tenían una combinación armónica de innovación, productividad y cuidado de la empleabilidad, todas con la misma intensidad, pues el entendía que el bienestar de la empresa estaba directamente ligado con el de sus empleados. Era a su vez respetuoso de sus competidores, con los que conversaba y organizaba actividades conjuntas, diferenciándose por la calidad de sus productos
Veía al empresario como el responsable de la multiplicación de los bienes, único camino superador de las diferencias sociales.
Creía en la necesidad de fomentar creativamente el desarrollo, pues era la forma de generar bienestar a las personas y a la sociedad toda, pero para ello e indiscutiblemente, la única forma era ponerse a trabajar “duro y parejo”. “No hay responsabilidad sin espíritu de sacrificio. No hay espíritu de sacrificio sin mística”, creía que las inquietudes espirituales eran esenciales para liderar.
Por sobre otras cosas, destacaba en el factor que hace diferente al propósito de cualquier otro principio guía de la vida de las personas. Lo que llamamos inteligencia espiritual, y que en su caso era alimentado desde su Fe. Se llamaba Enrique Shaw.
Enrique falleció hace más de 60 años, pero los invito a mirarlo a la luz del liderazgo consciente que nos presentó Sergio Luna en Bilbao. Enrique era consciente de quién era y cómo estaba, lo qué pensaba y sentía, lo que él y su familia necesitaban, pero mucho más de lo que los demás necesitaban, muy consciente de lo que quería y, por sobre todo, Enrique era muy consciente de “lo que está bien”, en una coherencia de propósito y valores, y esta fue la guía armonizadora de su vida personal y profesional.
Sin duda, hubiera sabido como conectar los negocios en un mundo de incertidumbre, ecosistemas e inteligencia artificial con el desarrollo, empleabilidad y bienestar de las personas y la sociedad.
Era un adelantado a su época, pero bien sirven estos ejemplos para generarnos las preguntas correctas a nosotros mismos.
Mas allá de cuál es el motor que define aquello en lo que realmente creemos y abrazamos, nuestra fe, o nuestro deseo de contribuir a la sociedad y al medio ambiente o porque nos preocupa dejar un legado valioso cuando nos hayamos retirado, este caso nos deja el camino abierto para hacer nuestras reflexiones personales.
Mi aprendizaje de ese “líder consciente”: Enrique Shaw no evitaba las tensiones, las gestionaba, buscando en su propósito personal, sus valores y su fe las respuestas a las preguntas difíciles. Y ahora ese desafío nos toca a nosotros.