La rentabilidad permite sostener el trabajo y ofrecer crecimiento y previsibilidad a las familias. Llevar esa responsabilidad a la gestión exige revisar cómo planificamos, decidimos y formamos a los jóvenes en tiempos de inteligencia artificial.
¿Qué cambia cuando pensamos la empresa como una comunidad de personas? Para el dueño de una pyme, la pregunta puede parecer lejana mientras trata de vender, cobrar y pagar los sueldos. Sin embargo, influye en decisiones concretas: qué hacemos con las ganancias, a quién escuchamos antes de decidir y qué oportunidades damos a quienes recién empiezan.
Durante su visita a la Argentina, León XIV puso esa mirada sobre la mesa. En su encuentro con el mundo del trabajo en la UCA, al recordar a Enrique Shaw, retomó la idea de la industria como “una verdadera comunidad de personas llamadas a crecer juntas”.
El punto de partida es el valor de cada persona. Desde la gestión, esa mirada plantea una responsabilidad: construir un proyecto económicamente viable donde las personas puedan trabajar, aprender y desarrollarse, ofreciendo bienes y servicios que otros valoren.
La rentabilidad es fundamental para sostenerlo. Permite reinvertir, capacitar y desarrollar nuevos negocios. Junto con una buena administración de la caja, ayuda a dar continuidad al empleo y previsibilidad a las familias.
Detrás de un sueldo hay un proyecto familiar. Cuidar la salud económica de la empresa exige trabajar sobre precios, costos, productividad y cobranzas. También acordar entre socios cuánto puede retirarse y cuánto necesita quedar dentro para financiar el futuro.
La rentabilidad abre posibilidades. La conducción decide cómo convertirlas en mejores condiciones y oportunidades de crecimiento. Esa responsabilidad alcanza también a clientes, proveedores y a la comunidad donde la empresa desarrolla su actividad.
Dentro de una pyme, crecer puede significar conducir un proyecto, aprender un oficio, profundizar una especialidad o ganar autonomía para resolver. Cada trayectoria necesita objetivos claros, devoluciones sobre el desempeño y alguien que dedique tiempo a enseñar.
También necesita un ambiente donde se pueda preguntar, reconocer un error o plantear un desacuerdo. La confianza se fortalece cuando la dirección escucha, explica sus decisiones y sostiene reglas y exigencias comprensibles.
En una conversación de ACDE que moderé con Roberto Vassolo, profesor de Estrategia del IAE, me quedó una idea especialmente valiosa: la planificación estratégica puede entenderse como un proceso de conversaciones ordenadas e informadas.
Para una pyme, significa entender qué cambia en su mercado, qué clientes quiere atender, qué puede ofrecerles mejor y dónde concentrará sus recursos. Quienes están cerca de las ventas, la producción o las cobranzas pueden aportar información que el dueño no alcanza a ver.
La dirección conserva la responsabilidad de decidir y traducir las prioridades en presupuesto, responsables, plazos y seguimiento teniendo en cuenta que priorizar también implica poner el foco en las pérdidas que generan los cambios. Una reorganización puede quitar autonomía. Una tecnología puede volver menos valiosa una experiencia acumulada durante años.
Conversar sobre esas consecuencias permite reconocer qué hace falta: formación, un puesto rediseñado o acompañamiento durante una transición. La forma de distribuir los esfuerzos muestra cuánto pesan las personas en las decisiones.
La inteligencia artificial vuelve esta tarea especialmente urgente. Muchas actividades que hoy puede resolver una herramienta eran las primeras que recibía un joven al ingresar: buscar información, preparar informes o responder consultas básicas. También eran oportunidades para conocer casos, equivocarse con supervisión y entender el negocio.
Un estudio de Stanford sobre el empleo en Estados Unidos encuentra un deterioro relativo del empleo joven en ocupaciones muy expuestas a la IA, concentrado principalmente en una menor contratación. Otros trabajos muestran que la IA puede mejorar especialmente el desempeño de quienes tienen menos experiencia.
Para el empresario, la pregunta es cómo aprovechar esa productividad manteniendo oportunidades de ingreso y aprendizaje.
La renovación de los mandos medios empieza antes de que quede vacante una jefatura: cuando alguien aprende a interpretar problemas, conversar con clientes, organizar tareas y responder por un resultado.
Si dejamos de incorporar jóvenes porque la IA resuelve su trabajo inicial, podemos debilitar esa renovación. Preparar el recambio exige definir qué capacidades harán falta, quién acompañará su desarrollo y qué responsabilidades asumirán gradualmente.
Un joven puede usar IA para preparar un análisis y revisarlo con alguien experimentado. También necesita resolver casos por su cuenta, contrastar resultados y explicar sus recomendaciones. Así construye criterio para detectar errores y comprender las consecuencias de sus decisiones.
La advertencia del Papa sobre la responsabilidad humana frente a la tecnología encuentra aquí una aplicación concreta: considerar qué capacidades y oportunidades construimos con cada automatización.
En la próxima reunión de planificación vale la pena preguntar cuánto necesita ganar y reinvertir la empresa, qué desarrollo ofrecerá a su equipo y quiénes se preparan para asumir nuevas responsabilidades.
Las respuestas deberían aparecer en el presupuesto, en la organización del trabajo y en las conversaciones con las personas. Allí se hace concreta la idea de comunidad: en una empresa capaz de sostenerse, servir a sus clientes y ofrecer oportunidades para aprender, asumir desafíos y proyectar una vida para sus familias.