De las distintas y sofisticadas herramientas de management, la conversación es probablemente la que mas valoremos en los tiempos inmediatos por venir.
En mi libro ¿Hay Futuro! decía que “pretender entender el mundo desde uno mismo, además de presuntuoso, es perder antes de empezar. El entendimiento de esta complejidad será evolutivo y colaborativo, es decir, se nos aclarará conversando”.
A lo largo de esta nota la aplicaremos para navegar en la incertidumbre, construyendo inteligencia conversacional y, al hacerlo, capital social, completando nuestro entendimiento, incluyendo divergencias y convergencias, desarrollando el talento, gestionando emocionalidad y racionalidad y, sobre todo, construyendo el activo mas relevante para los tiempos por venir, los activos de confianza.
Mi agradecimiento a María Luisa de Miguel Corrales, quien desde la Escuela de Mentoring me animó a redescubrir su potencia y pude expandirla más allá de la disciplina del mentoring. Comencemos…
Tres aprendizajes que facilitan una buena conversación.
1.Aprender a preguntar.
Muchas veces hemos caído en ciertas tentaciones que disfrazamos de comportamiento participativo, pero preguntábamos sin ánimo de encontrar respuestas distintas a nuestras expectativas, o bien porque ya teníamos todas las respuestas antes de conversar, porque despreciábamos las “opiniones menos experimentadas”, porque estamos mas preocupados por encontrar responsables que aprendizajes o porque no podemos soportar los silencios y hay que llenarlos con algo. Si no soltamos eso es difícil comenzar.
También al preguntar aparecen errores frecuentes:
- Reiterar la misma pregunta.
- Un “por qué” retrospectivo abre menos la cabeza que un “para qué”
- Desconcertamos cuando preguntamos fuera de tiempo y de contexto
- Preguntar sin considerar los efectos, ni estar preparado para contener la respuesta.
- No distinguir entre preguntar para comprender (al otro) antes que para saber (yo), o entre preguntar para servir (al otro), antes que para solucionar (me).
Para María Luisa, las preguntas bien formuladas, activan en nuestra contraparte cambio, creatividad, reflexión, conciencia, valoración, responsabilidad, proximidad y proactividad, y podemos aplicarlas en el ambito empresarial con objetivos concretos:
- Para Abrir y generar confianza (preguntas abiertas y escucha empática para conocer con respeto la opinión del otro)
- Para Conocer y chequear (preguntas directas y parafrasear para verificar el estado de situación, objetivos y exactitud de lo entendido)
- Para ampliar perspectivas, utilizar hipótesis y analogías que permitan revisar y contrastar opciones y rescatar experiencias
- Para mirar hacia adelante, reflexionar sobre logros y compromisos, para validar el plan y asumir nuevos retos, revisando lo acordado.
Y ello nos lleva a construir la conversación inteligente que propone Judith E. Glaser, presidida por la presencia en el aquí y ahora, la escucha global y profunda, la consideración empática, la confianza y la esencia comunicativa.
Tiene un objetivo y un deseo común de ayudar, comprender, transcender y construir en equipo, crear y transformar las con-versaciones en decisiones, que luego serán acciones y luego resultados.
Una conversación inteligente es un proceso, y saber conducir un proceso comunicativo es inteligencia conversacional en acción
2.Aprender a escuchar.
Julia Cameron, en El arte de escuchar, sostiene que “cuando escuchamos, prestamos atención. … El arte de escuchar nos proporciona sanación, perspicacia y lucidez. Nos regala alegría y perspectiva. Por encima de todo, nos proporciona conexión”.
Leandro Fernández Macho lo graficó así: nuestro cerebro es un motor de Porsche con frenos de ciclomotor. Entrenar la escucha es mejorar los frenos.
Y Judith Glaser agrega una advertencia: el significado no reside en quien habla sino en quien escucha, por lo que solemos quedarnos con nuestra interpretación y no con las palabras del otro.
3.Aprender a llamar las cosas por su nombre.
Hay que estar preparados para conversaciones públicas difíciles y probablemente dolorosas y sin anestesia. Sin emocionalidad no hay cambio.
Cuando precisamos conversaciones estratégicas. En los tiempos inmediatos, las organizaciones van a ser mucho mas transversales, pues los ecosistemas de negocios integran “partners” que se encuentran y construyen visiones comunes, manteniendo su individualidad y propia hoja de ruta en la vida empresarial. Son las “conexiones de afinidad y propósito” las que sostienen negocios en el tiempo.
Y eso pasará solo a partir de las conversaciones estratégicas, pues aquí el concepto de autoridad vertical no resuelve la toma de decisiones.
Una conversación se vuelve estratégica cuando modifica el sistema de atención de quienes participan: qué datos consideran, qué supuestos reconocen, qué futuros imaginan, qué desacuerdos pueden sostener y qué decisiones quedan abiertas a revisión.
La unidad de análisis deja de ser solamente “la opinión individual” y pasa a ser la calidad del proceso colectivo de construcción de sentido.
Para hacerlo recordemos seis fundamentos se complementan entre si
· La conversación estratégica es poder discutir supuestos y reglas implícitas
· El diálogo es generativo de nuevas posibilidades de acción
· Trabajar con escenarios desafía supuestos y da distinta visibilidad de la incertidumbre.
· Un clima que permita hablar francamente, preguntar, admitir y disentir, fortalece nuestra seguridad psicológica e inteligencia colectiva.
· La conversación estratégica construye capital social y creación de conocimiento.
· La búsqueda de un propósito común, algo realmente valioso con lo que nos identifiquemos y nos represente y entusiasme, es la inspiración y la energía para sostener valor en el proceso.
Preguntas que enfrían las distorsiones y aclaran la mirada
En la nota anterior vimos cómo sesgos, falacias, ilusiones y temores filtran nuestra lectura de la realidad hasta convertirse en “filtro hecho cultura”, y quedó una promesa pendiente: explorar cómo las preguntas bien hechas, en el marco de conversaciones inteligentes, ayudan a tener esas distorsiones más bajo control. Esa es la propuesta de hoy.
Si las distorsiones se amplifican en la conversación (“aquí sabemos que…”), también pueden moderarse desde ella. Y la palanca más simple, y más subestimada, es la pregunta: no la que usamos para exhibir lo que sabemos, sino la que abre una puerta que no estábamos mirando.
Veamos ejemplos de preguntas que nos ayudan a controlar esos filtros de entendimiento de la realidad:
- “¿Qué tendría que ser cierto para que mi lectura sea equivocada? ¿Qué evidencia buscaría?” (Sesgo de confirmación)
- ¿Estoy juzgando esta decisión por cómo terminó o por la información y el razonamiento que tenía cuando la tomé? ¿Qué decisiones sensatas descarté o dejé de repetir solo porque tuvieron un mal desenlace? (Sesgo de Resultado)
- ¿es la mejor alternativa o es la que está a mano y/o la que se hacer? (Sesgo de disponibilidad)
- ¿Estoy por hacer algo porque sirve o porque quedarme quieto me incomoda?” (Sesgo de la acción)
- ¿Qué decisión estoy postergando que, en el fondo, ya sé que debo tomar? (Sesgo de omisión)
- Si el cambio que me preocupa (por ejemplo, la inteligencia artificial) se duplicara cada año, ¿qué estaría subestimando hoy? (Sesgo de linealidad)
- ¿Qué parte de este problema me corresponde, aunque sea incómodo reconocerlo? (Sesgo de autojustificación)
- ¿Cuándo fue la última vez que agradecí a alguien por traerme algo incómodo? ¿Qué cosas me callé por miedo a quedar asociado con el problema? (Sesgo de asociación – matar al mensajero)
- ¿Sobre qué aspectos de este asunto tengo influencia real y sobre cuáles solo la sensación de tenerla? (Ilusión de control)
- ¿Qué de lo que hoy me incomoda tiene que ver con un futuro que me asusta? (ilusión de la nostalgia)
- ¿Quiero esto porque lo necesito o porque otros lo están haciendo? – FOMO – fear of missing out)
- Nosotros: ¿cómo acompañamos a quienes sienten que el cambio los deja afuera? (FOBO – fear of becoming obsolete)
Una advertencia: la técnica no reemplaza al clima. Amy Edmondson demostró que preguntar, admitir errores y disentir son comportamientos de alto riesgo interpersonal que solo florecen cuando existe seguridad psicológica en un equipo; sin el cuidado de la emocionalidad adecuada, la mejor pregunta suena a interrogatorio.
Conclusión
Preguntar es un acto de liderazgo que se parece más a servir que a saber.
Si comienzan a preguntar distinto, puede ser que las respuestas los comiencen a sorprender.
Que la conversación nos sirva para pasar de “predecir” a pasar a “esclarecer”, por ejemplo, pasar de preguntarnos ¿Qué va a pasar conmigo? A preguntarnos ¿Cuáles son las opciones que tengo, que son factibles y a la empresa le resulten valiosas y a mí me mejore la empleabilidad?
Y por, sobre todo, lo más relevante de la pregunta no es la respuesta, sino el proceso colaborativo de discernimiento en su búsqueda. La conversación estratégica está tejiendo una red de colaboración basada en los cinco aspectos relevantes:
- Que al elegir las voces seamos inclusivos
- Valorar el aprendizaje sobre el error como un activo a cuidar
- Construir seguridad psicológica a todos los participantes, independientemente de su experiencia
- Cuidar el capital social que construye durante la conversación
- Y todos ellos impactan en los Activos de Confianza, sobre los que se construye la mejor respuesta para enfrentar la incertidumbre, porque cuando los datos son pocos, las estimaciones muchas, los escenarios no aparecen tan claramente diferenciados, la elección de los rumbos se vuelca frecuentemente al camino que recorres con aquellos en los que depositas tu vulnerabilidad, y aceptas con respeto que depositen la de los demás en tus manos
¿Cuál podría ser nuestra siguiente conversación valiosa?