Después de más de cuarenta años trabajando en empresas corporativas, PyMEs y empresas familiares, hay algo que sigo observando con enorme frecuencia: organizaciones llenas de personas capaces que, sin embargo, toman decisiones que terminan perjudicando al conjunto.
No necesariamente porque alguien sea incompetente.
Muchas veces sucede exactamente lo contrario.
Cada área está integrada por personas preparadas que conocen profundamente su trabajo, persiguen sus objetivos y pueden mostrar excelentes resultados.
Ventas quiere vender.
Finanzas quiere cobrar y reducir el riesgo.
Sistemas quiere automatizar procesos y hacerlos más eficientes.
Operaciones intenta mejorar la productividad.
Todos pueden estar haciendo bien su tarea.
Y la empresa puede estar funcionando mal.
¿Cómo es posible?
Porque cada uno está mirando una parte.
Pensar juntos
Supongamos una empresa con miles de clientes, varios gerentes comerciales, un equipo de vendedores, un sector de cobranzas importante, un área de Sistemas y una Gerencia General.
Existe un objetivo anual.
Ventas, en función de ese objetivo y del conocimiento que tiene del mercado y de sus clientes, arma su presupuesto.
No todos los clientes son iguales.
Algunos presentan riesgos.
Otros tienen dificultades transitorias.
Algunos necesitan ser acompañados durante un período porque existe una oportunidad de crecimiento.
Otros muestran señales que justifican reducir la exposición.
El equipo comercial conoce buena parte de esa realidad porque habla con los clientes, visita el mercado y sabe qué está ocurriendo en la calle.
Con esa información establece su forecast de ventas.
Finanzas, conociendo ese presupuesto comercial, arma el suyo.
Proyecta cobranzas, necesidades financieras, exposición crediticia y flujo de fondos.
Seguramente habrá discusiones.
Mejor que las haya.
Ventas tenderá a defender oportunidades comerciales.
Finanzas señalará riesgos.
Son miradas diferentes y necesarias.
El problema no está en que sean diferentes.
El problema aparece cuando dejan de encontrarse.
Planeamiento
En el medio debería existir una función fundamental: Planeamiento.
No como el área que una vez por año confecciona un presupuesto y después explica por qué no se cumplió.
Planeamiento debería ayudar a mantener conectado al sistema.
El gerente de Planeamiento conoce el objetivo general, recibe los presupuestos de las áreas, observa los desvíos y facilita que las decisiones importantes sean incorporadas al plan.
El presupuesto anual no es una profecía.
Es una hipótesis de trabajo.
La realidad comienza a modificarlo desde el primer día.
Por eso el planeamiento es también un ejercicio de aprendizaje.
Nos obliga a conocer mejor la empresa.
Nos obliga a conocer el mercado.
Nos obliga a explicitar supuestos.
Y nos obliga a comprobar si esos supuestos siguen siendo válidos.
Ventas, Finanzas y Planeamiento podrían encontrarse una vez por semana.
Treinta minutos.
No mucho más.
Ventas informa cuánto vendió, cuánto proyecta vender y qué dificultades aparecieron.
Finanzas muestra cobranzas, exposición y riesgos.
Planeamiento observa qué efecto tiene todo eso sobre el presupuesto general.
Si hay que ajustar algo, se ajusta.
Simple.
Cuando cada área decide sola
Ahora imaginemos que Finanzas decide endurecer automáticamente las condiciones crediticias.
Sistemas implementa la herramienta.
A partir de determinado atraso, las cuentas quedan bloqueadas.
Tecnológicamente puede ser impecable.
En pocos segundos el sistema puede bloquear cientos de clientes.
El sector financiero observa entonces una reducción inmediata de la exposición fuera de parámetro.
Desde su tablero, el proyecto puede parecer un éxito extraordinario.
Pero el lunes comienza otra película.
Los clientes llaman.
Ventas recibe los reclamos.
Los vendedores solicitan excepciones.
Cobranzas comienza a revisar cuenta por cuenta.
Los supervisores intervienen.
Algunas cuentas se liberan.
Otras no.
Empiezan los llamados, los mails y las discusiones internas.
Lo que se automatizó en segundos empieza a necesitar horas de trabajo humano para corregir sus consecuencias.
Más energía.
Más tiempo.
Más costos ocultos.
La decisión modifica el plan
Pero hay algo todavía más importante.
Una medida semejante modifica inmediatamente el presupuesto.
Planeamiento debería pedirle a Ventas un nuevo forecast.
Con cientos de cuentas bloqueadas, ¿se mantiene la venta prevista?
Seguramente no.
Muchos clientes comprarán a otros proveedores.
Algunos reducirán sus compras.
Otros dejarán directamente de operar.
Planeamiento también deberá pedirle a Finanzas una nueva proyección de cobranzas.
Porque bloquear una cuenta no significa necesariamente cobrar antes.
Puede ocurrir exactamente lo contrario.
Un cliente puede disponer del dinero necesario para cancelar una parte de su deuda, pero comprobar que aun realizando ese pago continuará bloqueado.
Entonces decide conservar los fondos.
La política diseñada para acelerar la cobranza acaba de postergarla.
Otros clientes utilizarán su disponibilidad financiera para comprarle a otro proveedor y dejarán para más adelante el pago de la deuda con quien los bloqueó.
Caen las ventas.
Puede caer la cobranza.
Se modifica el flujo de fondos.
Cambian las compras futuras.
Cambian los stocks.
Y Planeamiento tiene que comenzar a corregir el presupuesto anual.
Una decisión que parecía pertenecer exclusivamente a Finanzas terminó modificando buena parte del sistema.
Eso ya no es solamente fragmentación.
Es romper relaciones que sostenían el funcionamiento del sistema.
Una parte puede mejorar mientras la empresa empeora
Esta es una de las trampas más frecuentes de las organizaciones.
Un sector puede mejorar notablemente su indicador mientras la empresa empeora.
Finanzas puede reducir exposición.
Sistemas puede demostrar que la automatización funcionó.
Cobranzas puede mostrar una base perfectamente clasificada.
Y, simultáneamente, Ventas puede estar perdiendo volumen, los clientes pueden estar enojados y Planeamiento puede estar rehaciendo el forecast.
Todos los datos son verdaderos.
El problema es que nadie está mirando el conjunto.
Cuando cada área optimiza su parte sin preguntarse qué efecto produce sobre las demás, la empresa puede terminar trabajando contra sí misma.
El encantamiento tecnológico
Vivimos un momento de enorme fascinación con la tecnología.
Y con razón.
Las herramientas actuales tienen una capacidad extraordinaria.
Pueden procesar millones de datos, detectar patrones, automatizar tareas y ejecutar decisiones en segundos.
Pero la tecnología sigue siendo una herramienta.
No decide qué empresa queremos construir.
No determina qué riesgo estamos dispuestos a asumir.
No sabe qué cliente conviene acompañar.
No conoce por sí misma el mercado.
Y, fundamentalmente, no reemplaza el pensamiento.
Un sistema puede bloquear automáticamente una cuenta.
Pero también podría utilizar la misma información histórica para analizar cómo viene pagando cada cliente, cuál es su frecuencia habitual de transferencias, cuánto compra, qué días suele cancelar sus obligaciones y qué flujos extraordinarios suelen aparecer.
En determinadas actividades, incluso puede incorporar ciclos de pagos conocidos provenientes de grandes financiadores.
Con esa información podría estimar mejor el riesgo de cada cuenta.
No todos los atrasos significan lo mismo.
No todos los clientes representan el mismo riesgo.
La tecnología podría ayudar a distinguirlos.
Después decidirán las personas.
Por eso el problema no es automatizar.
El problema es qué criterio estamos automatizando.
La tecnología puede multiplicar una buena decisión.
También puede multiplicar un error.
Y puede hacerlo en segundos.
El mercado no está dentro del Excel
Existe otro riesgo.
Cuanto más grande se vuelve una organización, más fácil es alejarse del cliente.
El cliente comienza a transformarse en un número de cuenta.
El atraso, en una celda.
El riesgo, en un semáforo.
La venta, en un indicador.
Todo eso es necesario.
Pero es una representación de la realidad.
No es la realidad.
El mercado está afuera.
Está en la calle.
Está en las conversaciones con clientes.
Está en lo que está ocurriendo con sus ventas, sus cobranzas, sus dificultades y sus expectativas.
Quien no sale nunca del tablero puede terminar administrando números sin comprender qué conducta humana existe detrás de ellos.
Un cliente bloqueado no es solamente un saldo.
Puede ser alguien atravesando una dificultad transitoria.
Puede ser una cuenta que se está recuperando.
Puede ser un cliente que está creciendo.
Puede ser también un riesgo real.
La cuestión es conocer la diferencia.
El caos no produce aprendizaje
Cuando una empresa funciona de manera fragmentada empieza a generarse otro problema.
El agotamiento.
El gerente comercial termina el día agotado.
El gerente financiero también.
Los equipos de ambos, probablemente, mucho más.
No porque hayan estado pensando estratégicamente.
Están agotados de apagar incendios.
Un cliente bloqueado.
Una excepción.
Un pedido detenido.
Una autorización.
Un reclamo.
Una discusión entre áreas.
Otra excepción.
Y así todos los días.
El caos no habilita el aprendizaje.
Todo lo contrario.
Genera incendios.
Y cuando aparecen incendios aparecen bomberos.
La organización concentra su energía en resolver la urgencia.
Puede resolverla muy bien.
Pero no necesariamente aprende nada.
Para aprender hace falta comparar.
¿Qué esperábamos que ocurriera?
¿Qué ocurrió?
¿Por qué apareció la diferencia?
¿Qué supuesto estaba equivocado?
¿Qué cambió en el mercado?
¿Qué decisión produjo un efecto que no habíamos previsto?
Ahí aparece nuevamente el planeamiento.
Planificar.
Actuar.
Controlar.
Aprender.
Corregir.
Y volver a actuar.
El agotamiento también se transforma en cultura
Hay un punto en el que el desorden deja de ser una situación circunstancial.
Se transforma en cultura.
En organizaciones acostumbradas a vivir apagando incendios, muchas veces permanecen quienes aprendieron a sobrevivir dentro del caos.
Ponen el lomo.
Bajan la cabeza.
Siguen adelante.
Conocen los atajos.
Saben a quién llamar.
Saben cómo conseguir una excepción.
Saben resolver hoy aquello que probablemente vuelva a ocurrir mañana.
Son personas valiosas y muchas veces indispensables.
Pero el problema aparece cuando ingresa alguien que intenta ordenar.
Pregunta por qué.
Intenta relacionar áreas.
Busca transformar excepciones repetidas en un procedimiento diferente.
Pide información.
Cuestiona aquello que todos aceptaron como normal.
Y comienza a incomodar.
Puede cansarse y marcharse.
O puede generar tanta resistencia que finalmente sea apartado.
Entonces el sistema conserva a quienes mejor aprendieron a sobrevivir dentro del desorden y pierde a quienes intentaban modificarlo.
Después se cambia a una persona.
Se incorpora otra herramienta.
Se modifica un organigrama.
Se anuncia un nuevo proyecto.
Durante un tiempo aparece entusiasmo.
Pero si no cambió la manera de pensar, tarde o temprano vuelve a aparecer el mismo problema con otra forma.
Se puede crecer trabajando mal
Una empresa puede ganar mucho dinero funcionando de esta manera.
Incluso puede crecer.
Todo depende del mercado, de su posición competitiva, de sus recursos y de las ventajas que haya logrado construir.
Se puede crecer trabajando mal.
El éxito económico no demuestra necesariamente que una organización esté funcionando bien.
Puede simplemente estar ocultando una enorme masa de costos que nadie observa.
Costos de reproceso.
Horas improductivas.
Clientes perdidos.
Energía desperdiciada.
Conflictos internos.
Personas agotadas.
Decisiones que después deben ser corregidas.
Todo eso rara vez aparece con un renglón propio en el estado de resultados.
Pero existe.
Un elefante en un bazar
Una empresa puede ser enorme.
Puede tener miles de clientes.
Puede contar con excelentes profesionales.
Puede disponer de muchísimo dinero.
Puede utilizar tecnología de última generación.
Y puede, sin embargo, moverse como un elefante dentro de un bazar.
No porque le falte fuerza.
Precisamente porque le sobra.
Cada movimiento produce un impacto enorme.
Por eso cuanto más grande es una organización, más importante resulta pensar antes de moverse.
Sumar miradas.
Conocer el mercado.
Escuchar a quienes están cerca del cliente.
Planificar.
Controlar.
Aprender.
La tecnología puede ayudarnos extraordinariamente en todo ese proceso.
Pero sigue siendo una herramienta.
Los cambios los deciden las personas.
Y una organización aprende cuando esas personas pueden mirar juntas la realidad, tomar decisiones, observar sus consecuencias y animarse a corregirlas.
Pensar juntos no debería ser complicado.
Pero cuando dejamos de hacerlo, hasta una empresa extraordinariamente poderosa puede terminar rompiendo aquello que pretendía mejorar.