La conversación con Roberto Vassolo dejó algo más que un nuevo marco para pensar la planificación. Abrió una pregunta más profunda: ¿qué cambia cuando entendemos la empresa como una comunidad de personas llamadas a participar, servir y entregarse a los demás?
Hay conversaciones que no terminan cuando se apaga la cámara. Siguen trabajando por dentro. Nos llevan a revisar certezas, a volver sobre nuestras decisiones y a preguntarnos qué clase de organizaciones estamos construyendo.
Eso me pasó después de moderar la conversación de ACDE con Roberto Vassolo, profesor de Estrategia del IAE Business School y autor, junto con Natalia Weisz, de Strategy as Leadership.
Roberto comenzó con una paradoja conocida por quienes acompañamos empresas: dedicamos tiempo, información y recursos a la planificación estratégica, pero muchas veces la organización cambia poco. Las presentaciones son impecables. Las prioridades parecen claras. Sin embargo, algo no avanza.
Tal vez porque seguimos pensando la estrategia como si fuera solamente un problema técnico.
No perseguir todas las ratas
Roberto utilizó una imagen muy gráfica. Un león necesita concentrarse en presas grandes. No puede gastar toda su energía persiguiendo cada pequeño animal que se cruza en su camino. Sin embargo, en muchas mesas directivas sucede exactamente lo contrario: pasamos el día persiguiendo “ratas” y perdemos de vista los verdaderos desafíos.
Hacer estrategia es acordar prioridades. Pocas. Relevantes. Sostenidas en el tiempo.
Pero las prioridades no aparecen en el vacío. Las empresas navegan corrientes: una recesión, la maduración de una industria, la irrupción de una tecnología, un cambio regulatorio o una transformación en los hábitos de los clientes. Podemos estudiar esas corrientes y aprender a movernos dentro de ellas. Lo que no podemos hacer es ignorarlas o pretender vencerlas a fuerza de voluntad.
Hasta allí llega la dimensión técnica. Necesaria, pero insuficiente.
Cada nueva prioridad produce también pérdidas. Alguien puede perder poder, reconocimiento, competencias, autonomía o una manera de trabajar que formaba parte de su identidad. Y esas pérdidas no se distribuyen de manera pareja. Una oportunidad de crecimiento para algunos también puede ser vivida por otros como una amenaza.
Cuando esas pérdidas no se nombran, no se conversan de manera sistemática y no se procesan, regresan convertidas en resistencia.
La estrategia es con todos
Mientras escuchaba a Roberto, fui ordenando su propuesta alrededor de tres ideas: la estrategia es con todos, la autoridad es una relación de servicio y liderar exige poner el cuerpo.
Decir que la estrategia es con todos no significa someter cada decisión técnica a una asamblea. Tampoco es organizar una reunión para que las personas hablen cuando la decisión ya fue tomada. Eso no es participación. Es una puesta en escena y, tarde o temprano, quienes participaron se sienten usados.
La planificación estratégica puede entenderse como un proceso de conversaciones organizacionales ordenadas e informadas. Conversaciones con datos, prioridades y restricciones reales. Pero también con espacio para que aparezcan las voces de quienes conocen partes de la realidad que la dirección no alcanza a ver.
Roberto recordó una idea de Karol Wojtyla en Persona y acción: dentro de una comunidad, la alternativa es participación o alienación. Cuando una persona puede aportar desde su libertad y responsabilidad, participa. Cuando solamente ejecuta una voluntad ajena y es tratada como una extensión de otro, se aliena.
Esto adquiere una importancia particular frente a la inteligencia artificial. Justamente porque nadie conoce por completo el camino que viene, necesitamos más voces alrededor de la mesa. La tecnología puede ampliar nuestras capacidades, pero no puede reemplazar el trabajo humano de escuchar, discernir y construir sentido en común.
La autoridad que devuelve preguntas
La segunda idea modifica nuestra comprensión de la autoridad.
El CEO no está llamado a conocer todas las respuestas. Es responsable de que exista un buen proceso para buscarlas y, llegado el momento, de tomar la decisión que le corresponde. Escuchar no elimina su responsabilidad. La hace más exigente.
En los desafíos adaptativos, liderar muchas veces significa resistir la tentación de resolver rápidamente el problema de los demás. Cuando alguien pregunta “¿qué hago?”, la respuesta más responsable puede ser otra pregunta: “¿vos qué pensás que deberíamos hacer?”.
Es una conversación incómoda. Para quien pregunta y para quien conduce.
Durante el encuentro intenté resumirlo de esta manera: en esas conversaciones se destruye la pseudocerteza y se construye el asombro. Se pierde la comodidad de creer que alguien conoce todo el camino, pero se abre la posibilidad de aprender juntos.
La autoridad deja entonces de ser dominio y se convierte en servicio. No renuncia a decidir. Renuncia a instrumentalizar.
Poner el cuerpo
La tercera idea apareció con fuerza en la historia de Enrique Shaw.
En 1961, la conducción de Corning Glass Works, nueva accionista mayoritaria de Cristalerías Rigolleau, impulsó una reestructuración que contemplaba el despido de 1.200 trabajadores. Enrique, entonces director delegado de Rigolleau, coincidía con la necesidad de afrontar el problema, pero no con que todo el costo recayera sobre los empleados.
No respondió con una declaración de valores. Viajó a Estados Unidos, aun estando enfermo, y defendió personalmente un plan alternativo. Asumió el riesgo de perder su cargo y comprometió su propia seguridad para intentar preservar las fuentes de trabajo. La historia completa, recuperada por Portal Empresa, muestra que su preocupación por las personas no estaba separada de su capacidad profesional.
Enrique hizo análisis económico. Negoció. Propuso medidas concretas. Y puso el cuerpo.
Tiempo después, cuando necesitó transfusiones por su enfermedad, cientos de trabajadores se acercaron a donar sangre. Hay algo profundamente simbólico en esa imagen: quien había entregado su vida por los demás recibió, literalmente, la vida de ellos.
Eso es mucho más que empatía. Es comunión.
Hacia una teología de la empresa
Sobre el final, Roberto planteó una inquietud que considero esencial para ACDE: todavía nos falta desarrollar una teología sistemática de la empresa. No solamente una ética empresarial ni una recopilación de principios de la Doctrina Social de la Iglesia. Necesitamos preguntarnos qué nos revela la fe acerca de la naturaleza, las heridas y la vocación de la empresa.
La propuesta que nos hace Roberto es emplear la metodología desarrollada por san Juan Pablo II en su teología del cuerpo.
Juan Pablo II no comenzó ofreciendo una lista de normas. Volvió “al principio”, observó la experiencia humana a la luz de la Revelación, reconoció la herida introducida por el pecado y mostró el camino de la redención. En el centro de esa mirada colocó la hermenéutica del don: la persona se descubre plenamente cuando se recibe como don y aprende a entregarse.
Aplicar esta metodología a la empresa no significa afirmar que una organización sea una persona. Significa preguntarnos qué hace visible su “cuerpo” institucional: sus procesos, incentivos, conversaciones, organigramas, presupuestos y maneras de distribuir beneficios y pérdidas.
Porque las prácticas hacen visible la antropología real de una empresa. Podemos declarar que las personas están en el centro, pero son las decisiones concretas las que muestran si las reconocemos como fines o las utilizamos como medios.
Volver “al principio” nos permite descubrir que la empresa nace de una capacidad profundamente humana: asociarnos para crear algo que ninguno podría realizar solo. La empresa es cooperación, creatividad y servicio. Es una comunidad de personas que produce bienes y servicios para otras personas.
La herida aparece cuando esa cooperación se transforma en dominio; cuando el beneficio, necesario para la continuidad, se convierte en fin absoluto; cuando la información se concentra para controlar; cuando la participación es fingida o cuando las pérdidas siempre recaen sobre los mismos.
La redención comienza allí donde las relaciones pueden ser sanadas: cuando la verdad vuelve a circular, la autoridad sirve, las personas participan y quien conduce asume también una parte del costo. La gracia no reemplaza la competencia profesional. La orienta, la purifica y la lleva a su plenitud.
En este sentido, la afirmación de Centesimus annus conserva toda su fuerza: la empresa no es solamente una sociedad de capitales; es también una sociedad de personas.
Organizaciones en las que valga la pena vivir
Una estrategia humanamente buena no es necesariamente la que evita todas las decisiones dolorosas. A veces será necesario cerrar una línea, transformar capacidades o abandonar una actividad. La pregunta es cómo llegamos a esa decisión, quiénes pudieron participar, cómo se distribuyeron las pérdidas y quién estuvo dispuesto a poner el cuerpo.
Tal vez, entonces, el proceso estratégico deba responder algo más que dónde queremos estar dentro de tres años.
¿Qué clase de personas estamos llegando a ser mientras construimos ese futuro? ¿Nuestra manera de dirigir ayuda a los demás a participar y crecer? ¿O los convierte en recursos para alcanzar nuestros propios objetivos? ¿La empresa sirve a la vida o termina reclamando que la vida se sacrifique por ella?
Me quedo con esas preguntas. Y con la convicción de que una empresa más participativa no es una empresa menos exigente. Es una organización más verdadera, más responsable y, en el largo plazo, también más efectiva.
Una organización en la que vale la pena trabajar. En la que vale la pena comprometerse. En la que nadie necesita dejar de ser persona para formar parte.
Quizás la teología de la empresa comience precisamente allí: cuando dejamos de mirar la organización como una abstracción y reconocemos los rostros concretos de quienes la integran. Cuando renunciamos a usarlos. Cuando abrimos la conversación. Cuando asumimos nuestra responsabilidad.
Cuando ponemos el cuerpo.