Una historia con triple impacto

Entrevista a José Macera

De la facultad de Ciencias Económicas, en Buenos Aires, a la Salta profunda. José Macera hizo ese trayecto sin proponérselo, pero las oportunidades surgieron y la fue aprovechando, en un camino de aprendizaje continuo. Básicamente, de la formulación económica de la producción agropecuaria, a la estructuración de mediano y largo plazo en la actividad y, sobre todo, la vinculación con el entorno. Un ida y vuelta que diferencia al sector de otro cualquiera: su arraigo con el lugar, su gente y el respeto por la “casa común” en la que se desarrolla el trabajo organizado.

En sus comienzos profesionales, trabajaba en la desaparecida Junta Nacional de Granos (JNG) en el área de comercialización. Allí, además de aprender lo que se refiere a contratos y operaciones, afianzó una buena relación con la organización que en México compraba granos para después de la liberalización del comercio, ocuparse de la distribución del contrato con la Argentina entre los productores locales. Luego de su experiencia en la JNG comenzó a trabajar como agente de comercio exterior y casi por casualidad, a invertir con otros socios y compañeros de trabajo en pool de siembra, que terminó derivando en el alquiler de un campo en la zona que el destino lo marcó para los próximos años. La zona en cuestión fue Tartagal, en el norte de Salta.

En 1990 empieza con la firma Desdelsur, justamente haciendo alusión a su impronta inicial de la corriente de negocio con México.  El lugar fue un campo de 300 hectáreas para hacer poroto negro, a lo que al poco tiempo se agregó la compra de otro predio de 500 hectáreas y 300 hectáreas desmontadas. Luego se adquirieron otras 12.000 vendidas por gente que quería erradicarse, con lo que se obtuvo una superficie con mejor escala para hacer planteo más estratégico del negocio con miras al largo plazo.

La tierra y el árbol. Inmediatamente, el desafío surgió con el tema de los desmontes: por lo que iban recibiendo, se veía que el procedimiento para llegar a tener tierra cultivable era realizado sin cuidados, en forma muchas veces artesanal y que conspiraba contra la sustentabilidad del entorno. Además de la compra de maquinaria que había sido utilizada en la mega obra de Yacyretá, se procedió a un estudio del terreno, las corridas de agua y las cortinas naturales para aprovechar mejor el régimen de lluvias. Las especies de maderas duras (palo santo, quebracho) que fueron explotadas durante 100 años, pero en forma irracional y a veces la implantación de la ganadería de subsistencia se llegaba a realizar con la quema discriminada y la sobrepoblación vacuna en un mismo lugar, con la productividad decreciente de la tierra en un círculo vicioso que condenaba a la población (tanto la originaria como la criolla) a un lento declive de sus posibilidades de desarrollo en el lugar.

Macera comenta que, para evitar este tipo de depredación, se dificultó cada vez más la explotación y desmonte, aun cuando lo que se talaba no era el bosque original sino el producto de muchas décadas de destrato ambiental.

Felizmente, los esfuerzos dieron resultado y en aquellas zonas donde se había podido desarrollar una tarea planificada los frutos los compensaron con creces y las especies originarias repoblaron el lugar, comprobando además que no su existencia no era incompatible con una actividad agropecuaria racional.

Triple impacto. El desafío de la zona, además de motorizar una convergencia de la sostenibilidad ambiental y económica, es la de atender la realidad del entorno social. Una parte de los habitantes del lugar pertenecen a pueblos originarios (wichí, guaraníes, tobas) que plantean el tema de la economía de subsistencia, las barreras culturales y sanitarias y de integración con los servicios médicos, educativos y sociales de la zona urbana. Pero también hace tres décadas, con la privatización de YPF se levantaron explotaciones que oficiaban de encubridores del desempleo. Es por la zona donde se iniciaron las protestas sociales por la sencilla razón que las compensaciones pagadas de nada servían en un lugar que no ofrecía medios alternativos de vida. Se formaron comunidades en torno a la ruta, con graves deficiencias en la nutrición desde niños.

La nutrición base cero. Tomando cuenta del fracaso del plan de desarme de las inversiones de YPF en la zona unos años antes, la decisión de la empresa fue, justamente, la de no entregar dinero o cosas de impacto efímero sino canalizar los aportes a la comunidad en aspectos de desarrollo integral: un salón de usos múltiples, provisión de agua potable y un foco especial en aspectos de alimentación infantil.

La empresa promovió la vinculación con un centro CONIN, justamente para paliar este déficit.  La organización creada por el médico Abel Albino es una fundación sin fines de lucro que trabaja contra la desnutrición infantil, lleva a cabo desde entonces un programa sistemático de prevención, educación y monitoreo de la población originaria, que de otra manera quedaba librada al azar y las barreras culturales acumuladas luego de muchos años. Con este propósito se instaló un centro de atención CONIN en un predio de comunidades aborígenes y también, en un camino de reformulación de la mejor forma de integrarlos a la comunidad, un programa de investigación aplicada con el INTA para extender una producción sustentable para que pudieran llevar a cabo y vivir de ese trabajo.

Integrar y no encapsular a las comunidades es la llave de este proceso. No es fácil porque al tiempo que deben respetar pautas culturales ancestrales también hay efectos que podrían ser mejorados a la luz de nuevas realidades y que tampoco se convierta en un experimento de observación antropológica. El objetivo siempre fue la promoción de las personas que tienen un entorno que no les facilita su propio desarrollo.  Por ejemplo, poniendo acento en al plan para reforzar el funcionamiento de las 11 escuelas del lugar, con la respectiva provisión de la alimentación adecuada.

Desdelsur hoy. Actualmente lo que se inició casi por casualidad es una empresa de base familiar con 410 empleados directos. Trabajan 22.000 hectáreas de las 45.000 propias, además de otras 15.000 arrendadas.

La producción actual excluye la soja, entre otras razones porque el replanteo estratégico posicionó a la empresa en actividades con alto valor agregado que pudiera compensar la gran desventaja competitiva que es la distancia a los puertos (1.800 kilómetros de caminos hasta Zárate, sobre el Paraná). Además, la soja tiene un componente regulatorio e impositivo-arancelario que la hace menos atractivo en su caso. En cambio, sí fueron enfocándose en la producción de legumbres (poroto blanco, porotos de diferente variedad. La aplicación de tecnología permitió luego alternar cultivos todo el año (con garbanzos y arvejas, de invierno).

En el 2000 se anexa una planta en General Mosconi, Salta y luego otra en Zárate, Buenos Aires, cerca del lugar de embarque.

Todos estos movimientos permitieron migrar a producciones que podía pasar la barrear de los US$800 o US$1.000 la tonelada, algo que también los ayudó a delinear la hoja de ruta en la otra actividad en la que fueron encontrando vectores de valor: la ganadería.

Encarnados. Racionalizar y seguir buscando alternativas para incrementar la productividad, fueron la clave en el proceso ganadero a la empresa.  Desde ya, saltar al valor de US$1.500 o 2.000 ya es un mejor indicador que una optimización podría dejar un margen adecuado. La adopción de un formato intensivo (que además emplea a casi 150 personas del total con prioridad para las personas que tienen cuatro o más hijos) que conviva con la sustentabilidad ambiental mostrando que es posible la coexistencia de este tipo de actividad ganadera con el respeto a especies nativas, a la salud de la tierra y con la ayuda de la combinación con la producción de legumbres (buscando un equilibrio 50%/50%).

El futuro. A lo largo de esta rica historia, Macera puede definir cómo se fue construyendo la identidad de Desdelsur. Los accionistas son, además de José, su hermano y un primo. Pero también fueron incorporando en diversos roles a integrantes de la segunda generación: tres hijos suyos y dos sobrinos.

“Buscamos que sea una empresa querida y no sólo por nosotros, también por la gente que trabaja, por los vecinos, los clientes y nuestros proveedores”, sentencia.  Una comunidad productiva que ofrezca seguridad y alternativas de desarrollo considerando no sólo la cuenta de resultados (la sustentabilidad económica necesaria pero no suficiente), sino también el bienestar de la zona en la que les tocó desarrollarse (impacto social) y el respecto por el entorno que les ofreció su riqueza (ambiental).

Pero como el movimiento es parte de la dinámica natural en las actividades económicas, el futuro plantea interrogantes y desafíos. ¿Seguirá siendo una empresa familiar? ¿Deberá escalar a una organización más grande y compleja? No hay apuro para estas definiciones, quizás porque el objetivo buscado no es un arrebato caprichoso, en esto el proceso fue tan valioso como el producto final.