Este artículo es una revisión al impacto de la geopolítica actual sobre los directorios y sus decisiones estratégicas, en un contexto de creciente rearme, tensiones sistémicas y disrupciones en las cadenas de valor globales. A través del análisis del macroentorno como herramienta clave de gobernanza, se propone ofrecer una hoja de ruta para boards empresariales que buscan anticipar riesgos, identificar oportunidades y fortalecer su resiliencia organizacional frente al nuevo orden internacional. El foco está puesto en el rol de las industrias vinculadas a la defensa —directa o indirectamente— y en cómo los directorios deben incorporar variables geopolíticas, tecnológicas y de seguridad en su planeamiento estratégico.
Empresas de la industria de materiales de defensa
Las firmas que ya operan en esta industria deben preguntarse si están en condiciones de abastecer la aceleración de demanda (ramp-up) provocada por el rearme europeo. La resiliencia geográfica de los activos, la escalabilidad productiva y la orientación tecnológica hacia una “guerra digitalizada” (drones, software, ciberdefensa) son dimensiones centrales.
Asimismo, el componente digital de los productos debe ser evaluado como factor competitivo. La interoperabilidad con estándares OTAN, la ciberseguridad y la capacidad de actualizaciones remotas determinan su relevancia futura.
Desde el punto de vista organizacional, el desarrollo de un Business Continuity Plan (BCP) robusto, que contemple disrupciones logísticas, escenarios bélicos y riesgos sistémicos, es hoy una obligación básica de gobernanza.
En este sentido, hemos desarrollado por regiones lo que observamos, y esperamos sea de utilidad para los lectores miembros de directorios.
Empresas de la Unión Europea y Gran Bretaña
Los boards europeos y británicos deben anticipar cambios en el entorno fiscal vinculados al financiamiento del rearme. También pueden surgir nuevas oportunidades de negocio en áreas de apoyo logístico, inteligencia artificial militar y mantenimiento predictivo.
Sin embargo, la pertenencia (o no) a la OTAN, la UE o coaliciones ad hoc como la de apoyo a Ucrania condiciona la elegibilidad para contratos, tecnología y financiamiento. Por ello, es recomendable reconsiderar la estructura societaria y analizar la radicación geográfica según niveles de exposición al riesgo.
Europa del Este: entre disrupción y reconversión
Las empresas en esta región deben estar preparadas para una eventual movilización nacional, así como para adaptarse a situaciones de guerra abierta que afecten mercados, personal, cadena de valor y logística.
Existen oportunidades de reconversión hacia el sector defensa, especialmente en áreas como blindaje, electrónica y simulación militar. Pero se requiere una estrategia de crisis y reconstrucción postconflicto, coordinada desde el nivel del directorio.
Empresas fuera de Europa
Incluso las compañías radicadas en otras regiones deben evaluar el impacto que un rearme europeo o un conflicto de escala puede tener sobre sus clientes, sus cadenas globales de valor y sus costos logísticos internacionales.
La diversificación de proveedores y rutas de transporte, así como la preparación de escenarios de disrupción comercial o financiera, deben formar parte de su planeamiento estratégico.
Boards latinoamericanos frente al nuevo entorno geopolítico
América Latina posee ventajas comparativas en materias primas críticas como litio, cobre o aluminio, lo que la posiciona como potencial proveedora del nuevo complejo militar-industrial global. Sin embargo, debe cumplir estándares ESG, trazabilidad y seguridad contractual.
La región también enfrenta el desafío de definir su posición ante la creciente rivalidad entre China y Estados Unidos. Las estrategias de “neutralidad activa”, segmentación de mercados y diversificación tecnológica pueden reducir riesgos ante sanciones cruzadas.
Por otro lado, muchas industrias civiles —como la automotriz, metalmecánica o de software— podrían reconvertirse parcial o totalmente al sector de defensa, mediante certificaciones y alianzas público-privadas.
Los boards deben incorporar análisis de geopolítica comercial, monitorear las rutas críticas (como el Canal de Panamá o el Atlántico Sur) y desarrollar un BCP logístico regional, que les permita mitigar riesgos operativos frente a un entorno global inestable.
Finalmente, resulta clave que los directorios latinoamericanos fortalezcan sus capacidades institucionales, formen comités de crisis, integren variables de defensa y seguridad en sus tableros de control y se vinculen con actores públicos y multilaterales para asegurar una gobernanza eficaz.
Interesante revisión del Contexto internacional.
Qué opinas sobre considerar además el grave deterioro de toda la infraestructura Europea requiriendo enormes inversiones para recuperarse, considerando que desviarán una porción del erario hacia el rearme para sostener su programa de Independencia (sueño irreal de la socialdemocracia)?
A mi entender el planeta enfrenta una situación de tal complejidad que es muy difícil sea comprendida en los centros de decisión de las empresas que están acostumbradas a observar el presente y el corto plazo.
Coincido Pablo. El deterioro de la infraestructura europea y su giro hacia el rearme tensionan aún más un modelo socialdemócrata ya frágil. En un mundo hipercomplejo, los centros de decisión empresariales siguen atrapados en la lógica del corto plazo.
Coincido. El deterioro de la infraestructura europea y su giro hacia el rearme tensionan aún más un modelo socialdemócrata ya frágil. En un mundo hipercomplejo, los centros de decisión empresariales siguen atrapados en la lógica del corto plazo.