En una conversación imperdible con el especialista Eduardo Brown durante el 29° Encuentro Anual de ACDE , el head coach de Los Pumas, Felipe Contepomi, desmenuzó las bases del liderazgo horizontal, la forja de la cultura interna y cómo la competencia sana y la cooperación elevan el estándar de cualquier organización con propósito.
El liderazgo en contextos de alta competencia y constante cambio no se reduce a dar discursos motivacionales o a seguir recetas tácticas de corto plazo. Para trascender en el tiempo, las organizaciones necesitan consolidar un sistema coherente donde cada integrante asuma su rol con total autonomía.
En el marco del 29° Encuentro Anual de ACDE, la conversación sobre cómo forjar equipos de alto rendimiento cobró una dimensión sumamente práctica e inspiradora. Felipe Contepomi, head coach de Los Pumas, dialogó con Eduardo Brown sobre las claves que definen su metodología de conducción dentro y fuera de la cancha.
¿Por qué el entorno es más importante que la motivación individual?
Felipe Contepomi en el 29° Encuentro Anual ACDE
Frecuentemente, los líderes de empresas caen en la trampa de creer que su principal tarea diaria consiste en inyectar motivación externa a sus colaboradores. Para Contepomi, sin embargo, si un director o conductor tiene que motivar individualmente a alguien para rendir al máximo, probablemente está en el lugar equivocado.
La verdadera responsabilidad del conductor radica en diseñar un entorno psicológicamente seguro que actúe como un catalizador de la motivación interna de las personas. En un espacio seguro, el error es bienvenido y validado como una instancia natural de aprendizaje, siempre y cuando provenga de una buena intención.
El error por negligencia, descuido o desidia no se tolera bajo ningún punto de vista, pero penalizar la equivocación honesta anula la capacidad de innovar del equipo. Cuando un colaborador se siente seguro para expresar lo que piensa y tomar la iniciativa sin temor a represalias, despliega su máximo potencial y compromiso.
¿Cómo se define y gestiona la cultura del día a día?
Eduardo Brown conversó con Felipe Contempomi en el 29° Encuentro Anual ACDE
La cultura organizacional no es un conjunto de enunciados estáticos colgados en una pared, ni una serie de principios abstractos definidos verticalmente desde la cima. Para el head coach de Los Pumas, la cultura es algo sumamente dinámico y real: representa lo que las personas hacen las veinticuatro horas, los trescientos sesenta y cinco días del año.
La solidez de la cultura interna se construye a partir de pequeñas acciones mundanas que, al repetirse de forma constante, terminan por generar resultados extraordinarios. Acciones tan sencillas como mantener el orden del espacio común, prepararse con antelación para una reunión o respetar los horarios, forjan el carácter colectivo.
No se llega a la excelencia mediante un único acto heroico o una campaña publicitaria milagrosa, sino a través de mil detalles cotidianos ejecutados con total precisión. En Los Pumas, la cultura no fue impuesta; el propósito de identidad y los comportamientos aceptados fueron definidos por los mismos deportistas.
¿De qué manera los valores se transforman en comportamientos prácticos?
Uno de los mayores errores corporativos es dejar los valores enunciados de manera abstracta, permitiendo que cada miembro de la empresa los interprete según su conveniencia. En el seleccionado nacional, los jugadores debieron explicitar de forma exacta qué significa para ellos cada valor adoptado por la comunidad.
- El valor del respeto: Se tradujo en un comportamiento muy específico y cotidiano: no utilizar los teléfonos celulares durante los almuerzos y las cenas grupales.
- El valor del trabajo: No se definió simplemente como cumplir un horario, sino como dar el cien por ciento de las capacidades físicas e intelectuales en cada entrenamiento.
- La conexión humana real: Al dejar de lado los dispositivos virtuales, se genera el espacio para la conversación cara a cara, fortaleciendo los lazos de confianza.
Cuando los valores se traducen en comportamientos observables y medibles, se elimina la ambigüedad y se facilita la autorregulación interna de los equipos de trabajo.
¿Quiénes son “los indispensables” y por qué definen el nivel del equipo?
En cualquier organización altamente competitiva, la atención suele centrarse exclusivamente en aquellas personas que se encuentran en la primera línea de ejecución diaria. Sin embargo, Contepomi sostiene con firmeza una tesis sumamente disruptiva: el nivel real de un equipo está determinado por quienes no juegan los fines de semana.
Bajo esta premisa de management, los deportistas que quedan fuera de la lista de los veintitrés convocados para el partido reciben el nombre de “los indispensables”. Si quien no juega baja los brazos, el titular se relaja, disminuye su rendimiento por falta de presión interna y el estándar general de la organización decae.
Por el contrario, si los indispensables se esfuerzan al máximo y presionan desde abajo, obligan a los titulares a elevar constantemente su nivel para conservar su posición. Para reconocer esta labor invisible pero crucial, los mismos integrantes del plantel votan semanalmente al indispensable que más ayudó al equipo a rendir al máximo.
¿Cómo lograr que la competencia interna fomente la cooperación mutua?
La competencia y la cooperación suelen ser vistas en el ámbito de los negocios como dos dinámicas antagónicas que no pueden coexistir de forma armónica. No obstante, el alto rendimiento exige forjar un ecosistema donde convivan la competencia interna más descarnada con una profunda vocación de cooperación.
Un ejemplo de ello se da cuando dos deportistas que compiten de manera directa por el mismo puesto en la cancha comparten habitación y se ayudan activamente a mejorar. Hablamos de personas que se sientan a conversar durante horas sobre cómo perfeccionar una destreza técnica, buscando el beneficio del rival directo.
Este nivel de madurez organizativa se alcanza cuando los líderes logran instaurar el principio rector de que el bien del equipo está siempre por encima de la conveniencia individual. Cuando la competencia interna es sana, no destruye los vínculos, sino que actúa como un motor de superación personal que beneficia de manera directa al conjunto.
¿Qué criterios deben guiar las conversaciones y decisiones difíciles?
El rol del conductor no consiste en buscar la aprobación constante del entorno o en intentar agradar a todos los miembros de la estructura organizativa. Liderar con valores exige tener el coraje necesario para afrontar conversaciones difíciles y tomar decisiones complejas de manera oportuna y directa.
Para Felipe Contepomi, la regla fundamental que debe regir este tipo de interacciones es la honestidad transparente y sincera hacia el colaborador. La verdad puede generar incomodidad o dolor en el momento inmediato, pero a largo plazo consolida una relación basada en el respeto mutuo y la credibilidad.
Un líder íntegro debe estar dispuesto a equivocarse y a admitir sus limitaciones ante su equipo, desarticulando la falsa expectativa de la infalibilidad corporativa. No estamos en las organizaciones para construir un club de amigos, sino para respetarnos profesionalmente y trabajar alineados detrás de un propósito común.
¿Por qué la tranquilidad del líder no debe depender de los resultados?
En una sociedad dominada por la inmediatez y la obsesión por los números, resulta sumamente complejo disociar el proceso del resultado final obtenido. Dado que el resultado final depende de múltiples variables exógenas que escapan al control, la tranquilidad del líder debe anclarse en la solidez de la preparación.
Felipe Contepomi ilustró este concepto recordando un partido contra Sudáfrica donde el equipo ejecutó a la perfección la estrategia planificada pero terminó perdiendo. A pesar de la derrota ante el campeón del mundo, el vestuario experimentaba una sensación de paz profunda por haber controlado la variable de su propia entrega.
En contraposición, tras obtener un triunfo histórico ante Gales por una amplia diferencia, el vestuario se sintió insatisfecho por no haber respetado el plan acordado. El verdadero aprendizaje consiste en analizar las victorias con el mismo rigor que las derrotas, buscando siempre la mejora continua sin caer en la complacencia.
¿Cómo deben inspirarse los directivos en la gestión de personas?
Al igual que en el deporte de alta competencia, los líderes del ámbito empresarial deben comprender que las personas son el activo más valioso de su organización. La tecnología y la infraestructura son recursos indispensables, pero sin un capital humano alineado y comprometido, carecen de valor estratégico real.
La labor principal del head coach corporativo no es ingresar al campo de juego a resolver los problemas, sino preparar a su equipo para que decida de forma autónoma. Otorgar autonomía e instaurar un liderazgo de características horizontales requiere de un profundo ejercicio de confianza recíproca entre las partes.
Los directivos de empresas deben liderar con el ejemplo cotidiano, asegurando una coherencia absoluta entre lo que creen, lo que dicen y lo que finalmente hacen. Solo a través de este testimonio de vida coherente es posible consolidar organizaciones competitivas que no pierdan su esencia humana ante la incertidumbre.