Management & Capital Humano

El líder y el manejo del cambio

Desde los albores de la civilización, el gran problema filosófico fue si las cosas cambiaban o eran simple mutaciones de forma, pero continuaba la misma sustancia. Desde la polémica de Parménides vs. Heráclito sobre la esencia de lo que permanecía y lo que devenía en otra cosa, nadie se animó a contradecir el proceso del cambio. Sin embargo, cuando bajamos abruptamente de la reflexión descarnadas a la rutina diaria, la pregunta se reorienta a qué cosas deben cambiar y cuáles, como un péndulo, volverán inexorablemente a su anclaje original. Y los directivos deberán hacer planes y trazar hojas de ruta, pero nunca ignorar el cambio: o adaptarse o encausarlo, nunca enfrentarlo porque el resultado, más tarde o más temprano, será ineludible: el fracaso.

Las empresas se ven influenciadas por múltiples fenómenos de cambio, algunos simples y visibles; otros mucho más complejos, porque son imperceptibles o porque resultan de un entramado de interacciones sociales que lo hacen difícil de predecir. Este es un tema recurrente en las organizaciones de todo tipo, en el que las cosas se quieren hacer más rápido, pero en muchos casos no hay tiempo para diseñarlos cuanto estos sobrevienen. Lo ideal que es la planificación de un cambio, sin embargo, puede estar bien estructurada o también causar generar errores.

Hay cuatro dimensiones en que la persona se relaciona y que se van mezclando constantemente:

  1. Dominio intraindividual: la relación con su yo profundo, “conócete a ti mismo” filosófico.
  2. Interpersonal: las relaciones entre personas
  3. Organizacional: entre personas que ocupan roles en la organización
  4. Institucional-social: entre organizaciones de igual o distinto grado

Muchas veces estos se mezclan y por no tener claro el foco el cambio se reduce solamente a lo externo: lo visible, lo que se palpa o simplemente la punta del iceberg, cuando lo más profundo e importante va en otro sentido. Implica asimilar el cambio a una mudanza, un nuevo dispositivo tecnológico, un sistema a implementar o un producto recién salido de los prototipos. Pero optar por algo nuevo no implica que las personas cambien automáticamente. Hay cosas que mutan con rapidez, pero cuando hacemos referencia a los cambios que involucran a personas, es mucho más lento. Porque no se trata de algo externo sino a interacciones producidas en las cuatro dimensiones señaladas. Y, en el fondo, a las constelaciones de estructuras mentales, de miradas y de sensaciones que subyacen, le dan vida y alimentan emociones diferentes.

Y cuando las personas tienen que cambiar, los involucrados necesitan saber por qué, para qué y hacia dónde va el cambio. La herramienta más eficaz es que el líder tenga una historia para motivar el cambio. Muchas veces los cambios son por moda, como en el clásico afán “gatopardista” de mover mucho para que todo siga girando sobre su mismo eje. Otras, implican cuestiones que potencian relaciones, como descentralizar o centralizar las estructuras en las empresas: Pero siempre la clave es encontrar un estímulo para que sea sustentable en el tiempo a través de una metodología y principalmente llevado a cabo con liderazgo.

Así, los cambios que se quieren impulsar y logran sostenerse en el tiempo son aquellos que van motivados por el estímulo de que la organización se encuentra bien, pero quiere estar mejor. Para ello es necesario instalar un hábito y tanto a nivel personal como a nivel organizacional, el cambio es por consciencia. Y en las empresas quien tiene la consciencia, es el líder.

Hay proyectos tan pretensiosos que las personas involucradas en él se cansan o se pierden. Para que el cambio se lleve delante de manera eficaz es necesario dividirlo en pequeñas etapas. Esto permitirá aprender los aciertos y desaciertos realizando un balance para que no se vuelvan a cometer los mismos errores.

El cambio cuenta con dos aspectos que deben ser tomados en cuenta: el racional y el emocional. Darle mayor prevalencia al aspecto racional muchas veces logra que se olvide de lo emocional, pero si se da más importancia a lo emocional se olvidan los procesos que marcan lograr los objetivos con eficiencia.

El inicio de un cambio puede nacer por una demanda del dueño, de un gerente o incluso porque la región, en el caso de las multinacionales, así lo exige. Los grandes cambios humanos nunca fueron hechos por las masas, los importantes nacen de un grupo pequeño de personas que hacen algo con decisión e inteligencia. Y los superiores prestan atención a esto para replicarlo al resto de la organización, países o región.

El tiempo y la magnitud del cambio son dos aspectos muy importantes para considerar. También el momento en el que se comunica: si se realiza muy anticipadamente puede generar demasiadas expectativas, pero si se lo hace más tarde puede suceder que se llega tarde, cuando el cambio ya está hecho. Y, por último, hay que tener en cuenta la dimensión del cambio si es un cambio grande, mediano o pequeño. Por lo tanto, el más lento, el más ambicioso y el más grande, por mínimo que parezca, radica en cambiar la cultura de los propios líderes, que deberán jugar de disparadores de todos los cambios. Nada más y nada menos.

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Sobre el autor

Pablo Barassi

Pablo Barassi

Experto en Cambio Organizacional, Gestión de RR.HH. y Desarrollo Directivo. Psicólogo (USAL) y Master en Inteligencia Estratégica (UNLP/ENI). Socio director de Integrar RR.HH.

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