Management & Capital Humano

¿Por qué es tan difícil la transformación digital?

Fernando Zerboni
Escrito por Fernando Zerboni

El autor nos invita a pensar en esta problemática y advierte que la ventana de oportunidad tecnológica es breve. Haciendo foco en el sector empresario de la Argentina, subraya que para no perder estas oportunidades, el máximo nivel de las empresas debe reconocer rápidamente que el desconocimiento de estos procesos es una parte fundamental del problema y que se debe comenzar a caminar este nuevo camino para iniciar cuanto antes un proceso de cambio.

Escribir sobre el mediano plazo en la Argentina es difícil, pero a veces hay que hacerlo. Este artículo busca sensibilizar a los dueños y ejecutivos de empresas sobre la urgencia y las dificultades para realizar un profundo cambio en el modo de hacer negocios.

Hemos entrado en la etapa del dominio de las llamadas “tecnologías exponenciales”, que por su impacto en la sociedad y en la vida de las personas, transformarán rápidamente las organizaciones.

Estoy convencido de que al ritmo que están sucediéndose las cosas, se pondrá en peligro la continuidad de muchas empresas, por la incapacidad de las organizaciones y de los empresarios para adaptarse a este cambio disruptivo.

La gran disrupción

Cuando se escriba la historia del principio del siglo XXI, se reconocerán estos años como una década de transición entre la Sociedad del Consumo Masivo y la Estandarización a la de la Sociedad de la Información.

No es el objetivo de este artículo describir esta transición, pero es importante entender por qué el cambio se está acelerando y cambiará las reglas de juego.

Las causas profundas surgen de grandes cambios sociales y políticos que llevan décadas gestándose. La humanidad ha evolucionado durante miles de años, pero en las últimas décadas el ritmo del cambio social ha sido muy impactante. Inmersos en las noticias del día a día, y educados en los 70 y los 80, la mayoría de los directivos no podemos llegar a percibir las profundas variaciones socioeconómicas de los últimos años.

En menos de cincuenta años, el mundo terminó con el colonialismo, se promovió la democracia como estándar de gobierno y de los derechos humanos, se extendió el acceso a la salud pública y la educación masiva, con un gran impacto en el desarrollo de la mujer y de las minorías étnicas.

También, a partir del fin de la Guerra Fría, se generó una gran apertura de las fronteras para el comercio mundial y la circulación de información a través de los medios masivos existentes y las cadenas internacionales. Estos cambios políticos y regulatorios, llevaron años y modificaron las bases de la sociedad, que fue incorporando nuevas formas de organizarse y hacer negocios.

Les recomiendo aquí buscar y escuchar, por unos minutos, a uno uno de los conferencistas de TED, el profesor sueco Hans Rosling1. En sus brillantes presentaciones elaboradas con la aplicación gratuita Gapminder, sorprende a la audiencia por las diferencias entre lo que se piensa y la realidad sobre los datos sociodemográficos del mundo.

La transformación digital desafía los modelos de cambio que se han desarrollado en los últimos años porque por primera vez el cambio no es liderado y entendido por los ejecutivos principales de las empresas. El cambio está siendo provocado por factores externos a las empresas y forzado por la competencia con nuevos modelos disruptivos

Todos creemos que la población mundial crece. Pero la tasa de crecimiento de la población mundial está cayendo significativamente y hay países que pierden población. También se ve un gran incremento de la población urbana en los países más subdesarrollados. Rosling nos muestra, con visualizaciones magnificas, la caída de la fertilidad en casi todos los países del mundo, las mejoras en salud y educación, y el impacto de crecimiento de la población de África frente al envejecimiento de los países europeos y algunos asiáticos.

Vivimos en un mundo mucho más educado en términos formales, urbanos, con más democracia y mucho más conectado.

Sobre esta nueva sociedad que llevaba años cambiando, a partir de mediados de la década pasada, se aceleraron los cambios tecnológicos, justo cuando la sociedad empezaba a poder aprovecharlos. Estamos en tiempos exponenciales -nos dice Ray Kutzweil, futurólogo y fundador de la Singularity University-, una etapa del desarrollo de la tecnología en los que los avances son explosivos, se superponen unos a otros y se realimentan. A continuación, detallo una lista, incompleta, de esto:

  • La constante y creciente potencia de los micro procesadores (Ley de Moore) que alimentan nuestros computadores, tabletas, teléfonos, y ahora las “cosas”.
  • el acceso a internet del 40% de la población mundial.
  • la ubicuidad de los smartphones, computadoras con múltiples sensores y conectados a Internet.
  • la continua mejora de la interfase hombre-computadora, a través de mejores programas, y la aparición de “portables” (wearables) como pulseras, relojes y ropa.
  • el desarrollo de la inteligencia artificial o computación cognitiva que interpreta y hace útil la información generada por estos dispositivos a través de algoritmos.
  • el constante descubrimiento de nuevos materiales con propiedades sorprendentes.
  • el avance de las tecnologías de fabricación aditiva (Impresión 3D) que permite una mayor descentralización productiva a costos cada vez más competitivos.
  • el avance en biotecnología que ha revolucionado la producción de alimentos y las ciencias médicas.
  • el notable avance en el desarrollo de nuevas fuentes de energía renovable.

En resumen, por décadas, se generó un terreno social muy fértil en el que nuevas tecnologías disruptivas están haciendo pie para generar mayores cambios sociales, que a su vez realimentan al sistema.

Como idea de la velocidad de este proceso, piensen que la secuencia del genoma humano se presentó en 2003; que Facebook se creó en 2004, el mismo año que se consiguió aislar el Grafeno a temperatura ambiente; y que el Iphone se lanzó en 2007.

Mientras tanto en las Empresas

Las empresas llevaban años hablando y trabajando en procesos de cambio, pero este cambio rápido basado en la tecnología las sorprendió. Primero se adaptaron a la creciente globalización y al posterior aumento en la velocidad y presión competitiva. Es interesante leer hoy discusiones sobre entornos turbulentos de los años no-venta y comparar las tasas de cambio que se manejaban en esos tiempos. Las organizaciones se concentraron para conseguir escala, cambiaron de forma a estructuras menos funcionales, modificaron procesos y se reestructuraron, redujeron niveles de management y mejoraron notablemente sus sistemas de gestión y planificación.

Luego comenzaron a incorporar al entorno a la toma de decisiones. Primero, a partir de la puesta en práctica de la Teoría de Stakeholders y luego con las modificaciones en las prácticas de Gobierno Corporativo y RSE, incorporaron sistemas y habilidades para mejorar las relaciones con el entorno cercano a las empresas, y moderar la aparición de contrapesos al poder corporativo, como ONG, Gobiernos y Organizaciones Internacionales. Las empresas son mucho más ágiles, sensibles, auténticas, complejas, organizadas, y planas que hace veinte años.

Pero el desarrollo de la tecnología, al democratizar el acceso a la información y su difusión global instantánea, aumentó varas veces el poder que tienen ahora los consumidores, clientes y competidores para organizarse, informarse, comparar opciones y actuar en conjunto. En pocos años se desarrollaron nuevos jugadores corporativos importantes con modelos mucho más abiertos y a veces invisibles para los “incumbentes”, como se denominan los participantes originales de los mercados.

El talento hoy está fuera de las empresas, y no hay diálogo ni relación, principalmente por la falta de idioma en común, falta de proyectos inspiradores y por la incertidumbre sobre el rumbo que tomará el país con el próximo gobierno

Gigantes como Amazon, Alibaba, Google, Facebook y la ‘nueva’ Apple, que se gestaron en la sombra protectora de la explosión del boom de internet de principios del siglo, ahora son vistos como competidores de peso para los ejecutivos de empresas de Salud, Transporte, Medios, Educación, Servicio y Bancos.

Sus prácticas de management son copiadas, sus ejecutivos son estrellas en eventos, y las nuevas generaciones aspiran a trabajar allí. Menos conocidas, pero a mi entender mucho más peligrosas para la forma de hacer negocios del ultimo siglo, son otros nuevos jugadores de la segunda generación de internet.

Itunes se quedó con la mayor parte del beneficio de la industria de la música. Netflix está desafiando a las grandes empresas de medios. Airbnb es una de las empresas de hotelería más valiosas, sin tener un hotel. Tiendas específicas como Netshoes, casi sin inventarios, ni tiendas físicas, tienen un desarrollo mucho mas rápido que sus competidores ‘con ladrillos’. El Bitcoin desafía las monedas y Kickstarter con el crowfunding, a los bancos. Todavía debe haber ejecutivos que nunca han escuchado hablar de la “Economía Colaborativa”, y hay menos que la entienden.

Seamos justos, hace un tiempo que lo digital es un tema a estratégico, ocupa tiempo en los Directorios, sobre todo a medida que crecen los nuevos jugadores y nuevos sectores se transforman. Pero en las organizaciones, presupuestos y acciones concretas, recién ahora lo es. Y es muy difícil para las empresas “incumbente” abrazar los cambios que requiere operar en el mundo digital.

Hoy llamamos transformación digital a la definición, organización y ejecución de la estrategia digital de una “empresa incumbente”. Una encuesta de Forrester Research en EE.UU. muestra que el 73% de las empresas declara que tienen estrategia digital, pero solo un 21% tiene la gente correcta y solo el 14% de ellas tiene procesos para ejecutarla.

¿Porque es tan difícil la transformación digital?

Hay dos factores fundamentales: el primero es un problema en las personas que dirigen y, el segundo, en las organizaciones. La transformación digital desafía los modelos de cambio que se han desarrollado en los últimos años porque por primera vez el cambio no es liderado y entendido por los ejecutivos principales de las empresas. El cambio está siendo provocado por factores externos a las empresas y forzado por la competencia con nuevos modelos disruptivos.

Entonces el primer problema está en algunas personas, los líderes. Su falta de conocimiento de esta transformación, y la cosiguiente indefinición de objetivos, dificulta mucho la ejecución de cualquier estrategia. La experiencia y la cultura de las empresas, tan valorada en las décadas anteriores, son un lastre enorme para esta transformación. Y los ejecutivos sénior, los anclajes para no hacerlo. La demografía en los altos mandos de las empresas frena los cambios.

Hoy está muy de moda hablar de cómo funciona el cerebro. Los gurús locales del tema, como Facundo Manes y Estanislao Bachrach, llenan teatros y los psicólogos, como Daniel Kahneman y Amos Tversky, ganan premios Nobel. Ellos nos han explicado como los hábitos dominan el pensamiento y las dificultades que tenemos las personas para aprender una vez que somos adultos. Los ejecutivos de Nivel C tienen que hacer un enorme esfuerzo mental para adaptarse a situaciones nuevas, cuando tendrían que estar disfrutando de su experiencia para manejar los negocios.

Pero el desarrollo de la tecnología, al democratizar el acceso a la información y su difusión global instantánea, aumentó varas veces el poder que tienen ahora los consumidores, clientes y competidores para organizarse, informarse, comparar opciones y actuar en conjunto.

Una segunda barrera son las inercias de las empresas. Clayton Christensen, de la Harvard Business School, en su libro El Dilema del Innovador, nos describe la dificultad de las empresas muy profesionales de adaptarse a los cambios disruptivos. En su análisis de múltiples casos, llega a la conclusión de que casi no hay espacio para los viejos jugadores cuando el mercado cambia rápidamente. La estructuración de sistemas para explotar un mercado y un cierto grupo de clientes son lastres para el cambio y condenan a las empresas líderes al impedir la exploración de nuevas opciones.

Powell y Di Maggio en otro clásico sobre institucionalización de organizaciones decribieron por qué las empresas de un sector, luego de un cierto tiempo, son todas iguales, y dan luz sobre las principales barreras para no cambiar. Los tres factores que destacan como efectos de isomorfismo o semejanza entre las empresas son:

  1. Efecto Mimético: En los negocios es muy difícil aislar las causas de los efectos por la dificultad de medición de resultados. Cuando un modelo de negocio funciona y una empresa tiene beneficios o consigue participación de mercado o mejora de imagen, los competidores tienden a copiar lo que se puede observar de su estrategia. Y todos sabemos que lo observable no necesariamente es lo fundamental. En un momento todos querían ser como IBM, luego como Microsoft o Walmart; y ahora todos copian a Google o Mercado Libre.
  1. Efecto Coercitivo: Todas las empresas dependen de los que controlan los recursos clave para operar como clientes, proveedores, financiadores y reguladores. Todos ellos necesitan entender a las empresas que controlan y para ello establecen parámetros y métricas. Esto de alguna forma determina límites y formas de hacer las cosas que cristalizan prácticas y estructuras.
  2. Efecto Normativo: En todos los países, hay normas y leyes que obligan a las organizaciones. Estas normas están muy influidas por los generadores de conocimiento y educadores, en sentido amplio, que hay en la sociedad. Las universidades, los consultores y los gurús desarrollan conceptos y modelos que son tomados por los capacitadores para instruir a los ejecutivos y profesionales, y son los que las legislaciones y colegios profesionales vuelcan en leyes y regulaciones.

El análisis de estos efectos en nuestras empresas e industrias nos ayudarán a entender en qué lugares poner el foco para sobreponernos a la institucionalización en las empresas.

El largo plazo

¿Cómo estamos en Argentina en términos de transformación digital? A los problemas globales de las empresas, hay agravantes en nuestro país que hacen que estemos lejos de una reacción saludable a estos desafíos.

En pocos años se desarrollaron nuevos jugadores corporativos importantes con modelos mucho más abiertos y a veces invisibles para los “incumbentes”, como se denominan los participantes originales de los mercados

Luego de años de estar enfocados en la coyuntura macro económica y política de cortísimo plazo, las empresas han perdido un tiempo muy valioso. Se han desgastado en batallas tácticas con el gobierno y las casas matrices, y se ha perdido el ejercicio del pensamiento de más largo plazo.

Se ha dejado de invertir en capital humano y han faltado proyectos inspiradores y de crecimiento, perdiendo muchas veces la batalla por el talento joven que se inclinó por los startups o por emigrar.

Pero en toda crisis hay oportunidades; la falta de inversión en los últimos años ha reducido también los costos hundidos que hoy tienen las organizaciones Mucho del talento argentino, que por falta de crecimiento y desafíos está más volcado a sus proyectos, y está fuera de las empresas, podría ser llamado a cambiarlas desde adentro. Y el ecosistema emprendedor argentino presente o en diáspora, es muy potente.

El talento hoy está fuera de las empresas, y no hay diálogo ni relación, principalmente por la falta de idioma en común, falta de proyectos inspiradores y por la incertidumbre sobre el rumbo que tomará el país con el próximo gobierno.

El reloj estratégico no se detiene y la ventana de oportunidad tecnológica es breve. Para no perder estas oportunidades, el máximo nivel de las empresas debe reconocer rápidamente que el desconocimiento de estos procesos es una parte fundamental del problema y comenzar a caminar este nuevo camino para iniciar cuanto antes un proceso de cambio.

Sobre el autor

Fernando Zerboni

Fernando Zerboni

Ingeniero Industrial (UBA). Máster en Dirección de Empresas (IAE). PHD por el IESE (Universidad de Navarra). Profesor de la Escuela de Administración y Negocios de la Universidad de San Andrés.

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