Management & Capital Humano

Los efectos de una comunicación abierta en las organizaciones

Carlos Barrio
Escrito por Carlos Barrio

“Toda comunicación tiene un aspecto
de contenido y un aspecto relacional,
tales que el segundo clasifica al primero
y es por ende una meta comunicación”.

Watzlawick, J. Beavin Bavelas y D.D. Jackson[1]

[1] P. Watzlawick, J. Beavin Bavelas y D.D. Jackson. “Teoría de la Comunicación Humana”. Editorial Herder (1997), pág. 56.

 

 

Uno de los grandes desafíos que tienen las organizaciones es desarrollar una fluida comunicación entre sus miembros. De poco sirve focalizarse exclusivamente en el rendimiento productivo, si no se logra transmitir y generar una adhesión participativa del camino a seguir.

La importancia de la comunicación se refiere no sólo a la capacidad del líder para señalar a su equipo los objetivos de un proyecto, sino también a la aptitud para gestar un círculo virtuoso de confianza creativa, que permita producir una sinergia hacia el logro de mejores resultados.

Muchos proyectos y equipos corren el riesgo de fracasar justamente por la incapacidad de sus líderes para generar este círculo positivo de comunicación entre sus miembros, quedando aprisionados en determinados estilos y conceptos rígidos, que impiden el flujo libre y participativo de la comunicación.

Debemos tomar consciencia -como sostiene Fernando Flores- que “las organizaciones son sistemas conversacionales, son redes dinámicas de conversaciones.”[1] Estas conversaciones tienen sus propias características y nos revelan la cultura de la organización, lo que está habilitado a hablarse y lo que está vedado, aunque muchas veces de forma no explicitada. Es por ello que “los límites de una organización son las conversaciones.” [2] El “… éxito o el fracaso de nuestra gestión depende de las competencias conversacionales que tenemos, porque las conversaciones abren o cierran posibilidades.” [3]

El 1º de febrero de 2003 el transbordador “Columbia” explotó cuando intentaba regresar de su misión, al entrar a la atmósfera de la tierra. Los siete astronautas murieron instantáneamente. La NASA inició una investigación sobre las causas del accidente, las que se clarificaron rápidamente. Pero la investigación también concluyó que se podría haber prevenido la catástrofe, si algunas personas técnicas se hubieran animado a expresar su opinión en su debido tiempo, como el ingeniero Rodney Rocha, que había descubierto que en el despegue se había desprendido un pedazo de espuma que se utilizaba para aislar uno de los tanques del transbordador. Cuando tuvo lugar la reunión de evaluación, Rocha no expresó su opinión sobre el tema. Pero posteriormente los investigadores le preguntaron por qué no se había expresado en aquella ocasión, y confesó que sintió que no pudo hacerlo, porque él estaba muy abajo en la estructura de la organización y la jefa de la misión, Linda Ham, muy arriba. Rocha no supo decir ni sí ni no. No dijo nada.

Siguiendo la nota que encabeza este artículo (P. Watzlawick, J. Beavin Bavelas y D.D. Jackson[4]), podemos concluir cómo la fuerte cultura vertical de la NASA (lo relacional) lo llevó al ingeniero Rocha a auto inhibirse y no expresar su opinión técnica (el contenido) de lo ocurrido. Esta cultura inhibitoria de la NASA para expresar ciertos mensajes, significó una metacomunicación, es decir un claro mensaje de desvalorización para compartir el contenido del mensaje de quienes ocupaban puestos de inferior jerarquía en la NASA, sin considerar lo acertado o erróneo que pudiera ser el contenido de ese mensaje, reprimiendo implícitamente la posibilidad de llevar adelante ciertas conversaciones entre los distintos niveles jerárquicos de sus miembros.

Por ello, Rodney Rocha sintió y entendió que él no estaba habilitado a entablar una conversación con sus superiores, en la que pudiera dar a conocer abiertamente su punto de vista técnico sobre lo ocurrido con el transbordador. Es decir que, la restricción implícita existente de las posibles conversaciones que podían desarrollarse entre los distintos niveles jerárquicos de la NASA, llevó a que se produjera un bloqueo del contenido que el ingeniero Rocha tenía para transmitir, con consecuencias nefastas para la misión espacial.

Los mandos jerárquicos de la NASA no se ocuparon en detectar si existían inhibiciones de distintas personas para transmitir sus conocimientos a otras, porque partían de una concepción de la organización y de la comunicación, que no habilitaba ciertas conversaciones. Esa metacomunicación, expresada a través de una desvalorización del mensaje que portan personas jerárquicamente inferiores (y que por lo tanto no vale la pena escuchar para que cuestionen los pensamientos y creencias de los superiores), impidió el desarrollo de una comunidad de trabajo abierta y participativa.

Parafraseando a Enrique Shaw podemos sostener que el modelo implícito de organización de la NASA en ese entonces, tendía “… a considerar al trabajador como un mero engranaje, sin darle la oportunidad de conocer, de comprender, de percibir él mismo el pulso de la empresa en la cual está comprometido … Careciendo de toda posibilidad de “participación”, nada tiene de sorprendente que no aporte a la empresa su inteligencia y corazón.” [5]

Cuántas veces se levantan en las organizaciones muros infranqueables entre distintos sectores y personas, por la incapacidad de convivir en la discrepancia distintos contenidos conceptuales.  Las diferencias en los contenidos contaminan de tal manera los aspectos relacionales, que dificultan una mirada positiva del otro, generando juicios críticos y distancia relacional. Con mucha facilidad nos olvidamos que “… no hallaremos a nadie que no tenga un núcleo bueno, en quien no haya una serie de perlas que debemos descubrir”, más allá de su pensamiento. [6]

Resulta motivador analizar el modelo de organización que nos plantea José Kentenich, centrada en un contacto vincular y vital.

Nos dice que este modelo “… consiste en mantener un contacto vivo. Un contacto vital … la vida que poseo y que brota de mí quiere ser traspasada al otro.  

Pero no sólo yo salgo al encuentro de la persona que tengo ante mí, sino que ella también sale a mi encuentro. Yo despierto vida, vida que es original, y yo asumo esa vida en mi propia persona.

Por lo tanto, no sólo soy yo quien engendro. El que está ante mí también realiza un acto creador … el que está ante mí también ejerce la acción de engendrar vida respecto a mi persona, tal como yo frente a él, e incluso tal vez en forma mucho más vigorosa que yo.

Si no asumo la corriente de vida que brota del otro, si no la incorporo en mi corriente de vida, no se logra generar una fuerza creadora, no se produce la acción de engendrar. La persona que está ante mí es un ser espiritual vivo, y éste no sólo se deja formar por otro: a su vez también quiere actuar creadoramente … no consiste únicamente en actuar engendrando sino también en ser formado uno mismo por esa acción de engendrar … Este proceso llega a establecer una profunda y real comunidad de vida.”[7]

Kentenich parte de considerar que todas las personas tienen algo valioso y creativo para transmitir y que el camino es generar un ambiente que permita dicho desarrollo e intercambio, para así gestar una comunidad de vida, privilegiando el aspecto relacional, haciendo posible que las diferencias de contenido sean un desafío a superar y no un muro que genere una distancia infranqueable.

Esta mirada requiere que en la comunicación organizacional seamos capaces de despojarnos de nuestro ego, alimentado por las posiciones y roles de mando, aceptando con humildad que quienes están en lugares inferiores, tienen miradas y corrientes de vida para aportar, tan valiosas como las que están en la conducción.

Si en el caso de la NASA se hubiera buscado gestar un ambiente de intercambio comunicacional abierto sin inhibiciones y prejuicios, en el que las partes involucradas se sintieran habilitadas a compartir sus puntos de vista, el resultado hubiera sido muy distinto.

En la Argentina padecemos marcadamente divisiones relacionales por diferencias en las ideas políticas, a tal punto que en muchos casos parecen irreconciliables. Por ello, el gran desafío es habilitar conversaciones que prioricen el aspecto relacional, a pesar de las discrepancias conceptuales. Esta metacomunicación posibilitará que las partes apuesten a una apertura y confianza mutua y no se sientan amenazadas por las diferencias, sino que, por el contrario, participen creadoramente.

Sólo así seremos capaces de construir una nueva cultura organizacional y comunicacional, bajo la cual podremos asumir las corrientes de vida que brotan de los demás, incorporándolas a las nuestras y construir una fuerza creadora capaz de engendrar vida.

[1] P. Watzlawick, J. Beavin Bavelas y D.D. Jackson. “Teoría de la Comunicación Humana”. Editorial Herder (1997), pág. 56.

[2] Lidia Muradep. “Coaching para la transformación personal”. Editorial Granica (2012), pág. 115.

[3] Lidia Muradep. “Coaching para la transformación personal”. Editorial Granica (2012), pág. 115

[4] Lidia Muradep. “Coaching para la transformación personal”. Editorial Granica (2012), pág. 117

[5] P. Watzlawick, J. Beavin Bavelas y D.D. Jackson. “Teoría de la Comunicación Humana”. Editorial Herder (1997), pág. 56.

[6] Enrique Shaw. “Y dominad la tierra”. Editorial ACDE (2010), pág. 83. Enrique Shaw fue un empresario argentino (nacido en París26 de febrero de 1921 – fallecido en Buenos Aires el 27 de agosto de 1962), que por su vida ejemplar, la Iglesia ha abierto su proceso de canonización.

[7] José Kentenich. “El mundo de los vínculos personales” (Ed. Nueva Patris-Herbert King. 2015), pág. 65.

[8]José Kentenich. “Desafíos de nuestro tiempo”. Editorial Patris (1985), págs. 43 y 44.

 

Sobre el autor

Carlos Barrio

Carlos Barrio

Abogado (UBA) con una extensa carrera en el sector legal de multinacionales. Coach Profesional (Certificación internacional en el Instituto de Estudios Integrales). Posee posgrados en Harvard y UBA.

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