Management & Capital Humano

Experiencias esenciales

Ileana Abolsky
Escrito por Ileana Abolsky

¿Supervivencia o aceleración del cambio? Cómo la autogestión y las primeras experiencias de “asistencia virtual mediante videoconferencias” están resolviendo las experiencias presenciales de los clientes, cuidando tanto a ellos como a los colaboradores

Las empresas de servicios han sido las primeras en tener que resolver el dilema del abrupto cambio en la modalidad de atención de sus clientes y el retail esencial.  Bancos, seguros, utilities, financiadoras de salud, y un amplio espectro de empresas en mercados B2B y B2C salieron al frente de este desafío.  

Al compartir con ellos el recorrido vemos una sana preocupación en revitalizar la demanda y poner primero al cliente y su experiencia como centro del ecosistema. Ése es el camino para seguir recorriendo, mientras vamos redefiniendo el balance entre los canales físicos y los virtuales y acelerando la transformación hacia una nueva normalidad, resignificando lo presencial.

Se trata de resolver un nuevo relacionamiento híbrido mediante plataformas comerciales y de atención autogestivas, teleasistidas y presenciales.

Hoy es más importante que nunca cuestionar profundamente cuáles experiencias y en que proporción deberían seguir siendo presenciales, buscando disminuir al máximo tanto la afluencia hacia un local como la imprevisibilidad de la visita, en la medida en que no afecten la efectividad ni la sustentabilidad de la relación.

Las interacciones físicas no sólo deberían focalizarse en resolver actividades esenciales, sino que deberían reservarse para que lo esencial sea la experiencia del cliente y de los colaboradores.

La readaptación acelerada a la nueva normalidad está presente con fuerza en diferentes industrias, cada una con sus distintas problemáticas y oportunidades.

En las Industrias de Servicios, algunas aplicaciones concretas podemos encontrarlas en Bancos, en el desarrollo de nuevos turneros inteligentes virtuales, interacciones remotas a posteriori por parte de un contact center o de un oficial de atención de sucursal trabajando desde la casa, originación de créditos a través de teleasistencia con un funcionario de un canal de comercialización, entre otros.

En Servicios Públicos se acelera la virtualización de trámites que antes requerían documentación física (por ejemplo, nuevos suministros), las adhesiones masivas a las apps o a facturaciones electrónicas -con impactos del 50% de reducción de las tradicionales visitas-, los oficiales de empresas interactúan mediante plataformas digitales y otros utilizan WhatsApp para atender consultas o reclamos en segmentos masivos.

En Salud, la transformación es fenomenal: sistemas de turnos y teleasistencia usados masivamente, prescripciones y reembolsos digitales, etc., En tres meses se resolvieron diez años de burocracia y se hizo el cambio cultural a marcha forzada.

En síntesis, la crisis puso sobre la mesa la capacidad de las compañías de brindar servicios autogestionados a sus clientes a gran velocidad -muchos ya se encontraban en este proceso, otros hacen camino al andar-, de acelerar en forma drástica la transformación digital fortaleciendo la integración punta a punta del modelo de atención.

Lo primero que necesitamos es concientizarnos de que la atención del cliente en la sucursal comienza en la autogestión. A continuación, un turnero inteligente inserto en una app y/o en una web, nos dará la posibilidad de planificar la demanda y proponer al cliente una atención remota o presencial ordenando los flujos en función del segmento de cliente, la geografía y el tipo de interacción. 

Ahora bien, esto no es muy distinto a lo que veníamos implementando con nuestros clientes antes de la pandemia cuando trabajábamos un modelo de migración hacia la autogestión en función a la definición de preferencias por segmento y operación o trámite. ¿Cuál es el cambio entonces? Nuestro enfoque se basa en repensar y profundizar cada uno de los niveles de atención. Una demanda visible y una gestión proactiva, aprovechando capacidad ociosa de colaboradores en modalidad homeoffice, puede resolver gran cantidad de interacciones en donde el oficial aporte diferenciación en el vínculo y en la acción, aumentando la disponibilidad de centros de contacto y ayudando mientras tanto a que los canales digitales vayan desarrollándose y logrando cada vez más madurez.

En el caso de la sucursal, es importante revisar y definir los procesos críticos esenciales que se van a atender en forma presencial y entender el mapa y situación de la dotación. 

Los elementos clave a considerar en la readaptación de los modelos de atención, pueden sintetizarse en:

 

  • Priorizar y seguir promoviendo la autogestión, dejando a las redes de sucursales, como modelo de transición o para capitalizar al máximo una experiencia esencial entre un cliente y un colaborador
  • Desarrollar nuevas plataformas de atención personalizada pero remota y colaborativa, proactivando al máximo la preatención a través de nuevas formas y herramientas de teleasistencia, 
  • Transformar los procesos y trámites, primero cuestionándolos profundamente para eliminar todo lo no necesario, simplificándolos, desburocratizándolos, y agregando las herramientas de identificación positiva y digitalización y posponiendo en el proceso lo que todavía no pueda resolverse de otra manera.
  • Planificar la demanda y las capacidades necesarias a través de la optimización del sistema de turnos (turnero inteligente), transformando una visita espontánea en una pre acordada, ordenada y con la posibilidad de ser gobernada.
  • Gestionar el flujo de ingreso evitando a toda costa esperas compartidas y filas, minimizando el tránsito de clientes y garantizando el distanciamiento social (de clientes y de colaboradores) 
  • Adaptar el lay out y el equipamiento e implementar nuevas áreas de ingreso seguro, entre otros temas relacionados con HSE.
  • Planificar equipos rotativos con amplios conocimientos de la totalidad de las operatorias. El equipo del local debe tener la mejor información posible, un modelo muy flexible de roles, competencias multifuncionales y facultades con un mayor nivel de delegación para asegurar la fluidez y rapidez de atención.

 

Lograr un relacionamiento productivo pero humanizado con interacciones rápidas pero empáticas y contenedoras. El cliente requiere que lo entendamos, que le expliquemos, que seamos claros. La mayor valoración de la experiencia por parte de él será la simplicidad, la rapidez, la calidez y la capacidad de resolución.

Generar confianza, brindar servicios que satisfagan y experiencias esenciales son temas que siguen estando en la agenda hoy más que nunca. Experiencias esenciales para clientes y colaboradores a los que además debemos cuidar, así como a nuestro negocio.

Una nueva realidad que probablemente haya llegado para quedarse en nuevas formas de hacer e interactuar.  Abordar momentos de contacto distintos y una nueva relación de forma rápida dará ventajas competitivas.

Sobre el autor

Ileana Abolsky

Ileana Abolsky

Directora de Paradigma Sociedad de Soluciones

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1 comentario

  • pero no correctamente, pensando en la empresa como un todo y no en quién le da la razón de su existencia: EL CLIENTE
    Es cierto, a raíz de la pandemia se comenzaron a usar herramientas que faciliten al usuario lo que tenga que hacer vía remota. Esto nació de la necesidad. En diciembre 2019 estaban disponibles, es decir contábamos con el conocimiento para usar lo que teníamos o crear algunas nuevas herramientas. La pregunta sería por qué no se hizo antes lo que disponemos hoy. Porque no había incentivos para hacerlo

    Con relación al párrafo “Lograr un relacionamiento productivo pero humanizado….” Todos buenos objetivos que los clientes reciban lo que buscan. Pero aquí chocamos con una realidad, más allá de la cordialidad de la persona que nos asiste, no están suficientemente capacitados para responder. Claro ejemplo son los bancos. Personalmente experimenté un día que tenía una consulta bancaria y contacté 4 sectores del mismo banco, los 4 me dieron una respuesta distinta.

    Esto se repite no solo en varios bancos, sino en cualquier tipo de empresa que usa la tecnología, pero no correctamente, pensando en la empresa como un todo y no en quién le da la razón de su existencia: EL CLIENTE