Management

Empresa, legado y trascendencia

Personas trabajando en una misma mesa con dispositivos electrónicos

Lo siento, dejémoslo para la próxima semana, estamos en cierre…”; “registramos un crecimiento de 2 puntos más que el año pasado”; “necesitamos conformar un equipo con hambre”; “estás a muy poco de alcanzar la meta…”

Frases como estas es común escucharlas en organizaciones de distinto sector y de distinto tamaño; incluso han sobrevivido al cambio generacional que experimentan las sociedades. ¿Por qué no escuchamos frases como “los niveles de bienestar de nuestros colaboradores han aumentado en un 8%”; o “este trimestre hemos logrado que los colaboradores pasen más tiempo con sus hijos”; o también “apostamos por fortalecer la confianza interna”?

Todavía en algunos países cuesta creer que existan organizaciones que puedan tener otros fines que los puramente lucrativos. Sin embargo, es normal cuando se entiende que otros fines pueden responder a los anhelos humanos de trascendencia, al deseo de dejar un legado en la sociedad. Hace pocas semanas, a mi regreso a Honduras después de finalizar mi Máster en Gobierno y Cultura de las Organizaciones en la Universidad de Navarra, platicaba con el CEO de una prestigiosa empresa familiar quien me decía: “en la familia estamos satisfechos con el rendimiento que está teniendo la compañía y las proyecciones de crecimiento regional; pero lo más importante para nosotros actualmente es el legado que vamos a dejar”.

Como personas, quizá por el sentido de responsabilidad para con nuestros familiares, pensamos en dejar huella, en dejar un rastro que marque o influya en la vida de quienes nos rodean. Pero, ¿nos preocupa el impacto que podemos dejar por nuestro trabajo más allá de nuestros seres queridos? Con la experiencia adquirida en proyectos de consultoría acompañando a distintas organizaciones he llegado a la conclusión de que los entornos empresariales pueden reunir todas las características necesarias para propiciar y facilitar el desarrollo integral de cada uno de sus miembros mientras se ejercitan en el desempeño de sus responsabilidades diarias; o, dicho de otro modo, el ejercicio de las responsabilidades laborales pueden contribuir a que las personas desarrollen su propio propósito de vida en orden a sus aspiraciones de plenitud.

Es común detectar que la gestión tradicional en las organizaciones tiende a poner una atención especial en la consecución de los resultados estratégicos. Estos se definen, mediante indicadores de desempeño que aseguran una operación rentable en el tiempo y su esperado crecimiento como la perspectiva más importante. Esa atención genera una cultura que se manifiesta en las expresiones con las que inicié este artículo que, en definitiva, no son más que una visión reduccionista del alcance de una organización y de las capacidades de quienes forman parte de ella: la organización está para alcanzar beneficios y las personas para ser felices en la medida en que obtengan una mejor remuneración. Pero, ¿esto es así en todas las sociedades, en todas las organizaciones, en todas las familias, en todas las personas?

Es evidente cómo se incrementa en distintas sociedades la opción de los individuos por rendir una especie de culto al trabajo. En lugar de descubrir la posibilidad de contribuir a la construcción de la identidad de una sociedad o de una organización, se limita la perspectiva laboral al camino para forjar la propia realización; una realización que llega a su plenitud -se piensa- cuando permite las condiciones de bienestar y posesión de bienes materiales que satisfacen los intereses individuales a corto plazo. ¿Qué tipo de legado se puede dejar con esta perspectiva?

El término “legado” nos invita a considerar conceptos como vida ejemplar, propósito de vida, integridad, ética… Sin embargo, con estas nociones en mente, todavía la vida virtuosa, que es objeto de la ética, se concibe como un instrumento que maquilla el actuar humano; se interpreta, muy limitadamente, como una serie de cánones que hay que cumplir por exigencias de una moda. Tales serían a -en algunos casos- la atención desproporcionada por conservar algunas especies animales en peligro de extinción, sin priorizar la situación de hambre en la que viven millones de personas alrededor del mundo; o el exceso de atención a los intereses de colectivos minoritarios cuando hay necesidades de salud que demandan una ayuda más urgente como requisito para garantizar el bien común.

¿Cómo pueden contribuir las organizaciones a que las personas satisfagan el anhelo por dejar un legado, por trascender? Tradicionalmente se ha entendido que la cultura organizacional se construye a partir de los enunciados de Misión, Visión y Valores corporativos. Carlos Rey sugiere que el Propósito subyace en los cimientos de estos enunciados (Rey & Bastons, 2019). El propósito es una razón superior, trascendental, más allá del alcance de objetivos a corto plazo, que justifique unas conductas y comportamientos en razón del bien de las personas, del bien de la organización y de la sociedad, entendido en términos de la contribución que puede hacer al bien común.

Esta contribución, cuando es compartida por los miembros de una organización, se convierte en el propósito, un enunciado inspiracional con una alta carga emocional -porque conecta con la zona límbica del cerebro (Sinek, Empieza con el porqué, 2018)-, núcleo de creación de valor y confianza entre empleados y grupos de interés, y la principal fuente de motivación e inspiración para que todo público interesado ayude a que la organización logre sostenibilidad (Domínguez, 2020-2021), de manera tal que todos puedan encauzar su propio propósito de vida y dejar el tan anhelado legado.

La buena noticia es que ya se está generando cierta inquietud en el mundo empresarial. Así lo corrobora  Ángel Alloza respaldado por un reciente estudio[1]: aunque el 97,4% de los profesionales aseguran que es importante contar con un propósito corporativo, un 83% lo ha definido y solamente el 51% lo ha implementado (Alloza, 2021).  Por su parte, en su carta del presente año dirigida a los CEOs, Larry Fink[2] recuerda que en el año 2018 invitaba a las empresas a hacer explícito su propósito y el modo en que contribuye a los distintos públicos de interés. En el año 2020, añade, se comprobó que aquellas compañías con propósito y mejores perfiles ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) lograron mejor rendimiento que sus pares, manifestando resiliencia corporativa en tiempos de pandemia. Por otro lado, es evidente que la cercanía con los públicos de interés a través del propósito, genera confianza y permite a las organizaciones entender los cambios que experimentan la sociedad y los mercados para atenderlos responsablemente (Fink, 2021).

Adicionalmente, la realidad de nuestra sociedad y las aspiraciones personales de bienestar y calidad de vida están obligando a las organizaciones a migrar de estructuras jerárquicas a estructuras orgánicas más ágiles y dinámicas en las que intervienen distintos perfiles de personas, no por razón de la posición que ocupan, sino en virtud del aporte que puedan hacer; personas que no sólo necesitan la cercanía de una cabeza que dirija, sino también la cercanía de un corazón que los valore[3]; un fenómeno que los expertos han querido llamar liderazgo compartido, en el que deja de tener protagonismo el liderazgo individual porque los retos demandan aportes múltiples de distintas personas con la mayor cantidad de habilidades  propias del liderazgo.

Por su parte, la psicología industrial y, más recientemente la psicología positiva, han brindado importantes aportes que invitan a considerar la posibilidad de promover el desarrollo de competencias (softskills), la búsqueda de la felicidad y la vida plena en los ambientes de trabajo, como una perspectiva adicional; incluso, la preocupación por alinear el propósito personal de vida con el propósito de la organización. Uno de los principales exponentes ha sido Martin Selligman, quien acuñó el término denominado PERMA por sus siglas en inglés: Positive emotions, Engagement, Relationships, Meaning, Achivement (Seligman, 2019).

Definitivamente, la posibilidad de dejar un legado que trascienda estará determinada por el modo en que las organizaciones faciliten que sus miembros contribuyan a un propósito corporativo trascendente. Para ello se requieren líderes íntegros que inspiren a las demás personas a mejorar en sus distintas facetas de la vida. Sólo así, la empresa podrá contribuir sosteniblemente en el desarrollo de las sociedades y de los individuos.

Bibliografía
  • Alloza, Á. (26 de abril de 2021). marketingnews. Recuperado el 30 de Abril de 2021, de marketingnews: https://www.marketingnews.es/tecnologia/opinion/1165521054405/empresas-proposito-del-capitalismo-de-stakeholders.1.html
  • Domínguez, N. A. (mayo de 2020-2021). Trabajo Final de Grado Derecho y Administración de Empresas. Universidad de Navarra. Empresas con propósito. En ruta hacia la sostenibilidad. Pamplona, Navarra, España.
  • Fink, L. (26 de enero de 2021). Blackrock.com. Recuperado el 6 de mayo de 2021, de blackrock.comhttps://www.blackrock.com/cl/2021-larry-fink-ceo-letter
  • López, J. A. (2018). Fundamentos de la dirección de empresas. Madrid: Rialp.
  • Rey, C., & Bastons, M. a. (2019). Purpose-driven organizations. Management ideas for a better world. Barcelona: Palgrave Macmillan.
  • Seligman, M. (2019). La auténtica felicidad. Barcelona: B. de Bolsillo.
  • Sinek, S. (2018). Empieza con el porqué (1 ed.). Argentina, Chile, Colombia, España, Estados Unidos, México, Perú, Uruguay.: Empresa Activa.

Sobre el autor

Juan Pablo López Guevara

Consultor senior en Visum Consultores. Su tarea consiste en acompañar en la transformación de personas, entornos y empresas por medio del coaching. En la actualidad cursa un máster en Dirección de Empresas Deportivas en Unisport Management School, Barcelona.

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