En un contexto de negocios evolucionando en forma acelerada, mercados inestables y ciclos de innovación cada vez más cortos, la adopción del cambio y el logro de resultados está condicionada por la velocidad con la que tu organización conecta y vive la nueva realidad.
El poder es la capacidad de cambiar las cosas”. (Martin Luther King)
En distintas experiencias de cambio, los factores culturales representan aspectos intangibles sobre los que resulta complejo operar. Permítanme definirlo como “la forma en la que nosotros hacemos las cosas, lo que nos representa e importa, lo visible y lo invisible, nuestras creencias y los valores que guían nuestras conductas” y que convive con los desafíos.
Y esa realidad no puede ignorarse, sino que es parte integrante de mi desafío. Por ello sugiero un camino práctico y les propongo recorrer cuatro aspectos clave que facilitan el rol del líder como acelerador del cambio cultural
Sin mucho preámbulo, los invito como líderes a recorrerlos. Introduciremos cada tema desde algunas preguntas disparadoras, que son aquellas que uno, como líder, debe estar dispuesto a responderse.
¿Cuál es la razón del cambio?
Empezaremos por el principio, por lo que está generando o motivando ese cambio cultural. Y para tener este discernimiento los invitamos a hacerse estas preguntas:
¿Por qué movilizar una idea? ¿Cuál es la razón del cambio? ¿Cómo transmitir la relevancia?
¿Cómo movernos hacia contextos de incertidumbre?
¿Podemos validar el futuro basándonos en el pasado?
¿Creemos en lo que queremos transmitir?
¿Cuáles son los riesgos de hacer, no hacer o, peor aún, hacer no convencido?
¿Contra qué aguas culturales vamos a remar?
Y acá empieza el primer problema. Si queremos tener respuestas basadas en certezas, fracasamos de entrada. En momentos de incertidumbre hay ideas, criterios, vislumbramos caminos, pero de certezas hay poco.
La recomendación es trabajar sobre tres premisas:
- Reúna la mayor cantidad de razones válidas para salir de donde estamos hoy
- Presente un rumbo concreto superador, evolutivo pero desafiante. Que indudablemente sea una creación de valor para la organización. Que sea valioso y superador. Con componentes innovadores y que generen entusiasmo y que se
- Sea amplio en la “conscripción de socios”, tanto los que se estimulan por cambiar como referentes más conservadores, que hagan robusto el proceso. Todos ellos serán constructores de la Razón del Cambio
Visualice a los destinatarios del cambio
En segundo lugar, vamos a tener una visión clara de a quiénes se dirige este cambio, con preguntas como:
¿A quiénes va destinado el cambio? ¿Quién es quién en el cambio (stakeholders)?
¿Por qué quisieran cambiar? ¿A qué llamamos “área de confort”? ¿Cómo hacer abrazar el no confort?
¿Quiénes son actores impulsores del cambio? ¿Quiénes son “alcance” del cambio?
¿Cómo realizamos el análisis del impacto cultural?
Las cosas no serán tan claras como dicen los manuales. Las personas son actores del cambio y son cambiadas al mismo tiempo. Navegan con dudas, pero estimulados por la convicción de que deben ser protagonistas.
Considere que todos “padecen” este proceso. Hay que identificar los impactos para trabajarlos, no para venerarlos. Vea el cambio como una totalidad.
He visto demasiados casos en los que confundimos abordar un cambio profundo en fases con aproximaciones lentas y periféricas.
Como regla básica, piense que tendrá que decidir entre tres escenarios:
- Encarar el cambio en forma profunda, con entusiasmo y compromiso, aunque ello implique un camino arduo y colaborativo
- Abandonar el objetivo cuando considere que no se dan las condiciones para hacerlo adecuadamente, pero comunicando el costo de no cambiar
- O el peor escenario: hacer como que estamos cambiando, pero tergiversando el objetivo para ceder a presiones a causa de incomodidades o el cuidado de los intereses personales en juego. Parece atractivo e inicialmente suma adeptos, pero es la mejor forma de quemar una iniciativa valiosa
Prepare las herramientas del proceso de cambio
Habiendo trabajado sobre los dos primeros aspectos del cambio cultural, es momento de empezar a preparar las herramientas, haciéndonos las siguientes preguntas:
¿Cómo definir el abordaje adecuado? ¿Dónde desembarcar?
¿Los MVPs están pensados como productos de cambio cultural?
¿Cómo usar las fuerzas de la cultura actual para apalancar el cambio?
¿Qué roles serán clave para lograr resultados de los que no se vuelve?
La primera herramienta es el Enfoque de Abordaje. Es la pieza clave. Allí se mezclan los objetivos, el punto de partida, las prioridades, las estrategias de adherencia y adopción, el camino crítico de los cambios más duros, como la tecnología y sus MVP´s, el presupuesto y por sobre todo las expectativas de capturar resultados.
Desde el enfoque se conectan el resto de las herramientas. Principales recomendaciones:
- Defina un abordaje y valídelo con los stakeholders. A partir de allí tiene una herramienta para alinear logros y expectativas
- Los planes son ordenadores de conductas, pero se retroalimentan del avance en base a dos ingredientes clave: proximidad y comunicación
- Los impactados son actores del cambio, escúchelos, implíquelos, hágalos parte, porque será la llave para la cuarta clave: LA SUSTENTABILIDAD
Sustentabilidad del cambio
Finalmente llegamos al cuarto aspecto clave a considerar frente al cambio cultural, que tiene que ver con qué tan sustentable va a ser este cambio. Para ello, es importante preguntarnos:
¿Qué Roles y Dinámicas nos facilitan la sustentabilidad?
¿Cómo integrar los KPIs y los OKRs a la consolidación del modelo?
¿Cómo retroalimentar el proceso para no cortar la energía transformadora?
Si hasta aquí seguimos los tres aspectos descritos, fuimos sentando las bases de la sustentabilidad. Tenemos una razón del cambio que nos motiva, subimos a los destinatarios al barco en forma temprana y contamos con herramientas robustas pero flexibles.
Ahora aquí corresponde pensar en una sola cosa: el objetivo de un proyecto de transformación de dejar operando una nueva realidad que logre sus metas. La mejor forma es comenzar a operar el cambio en el medio de la transformación.
Cómo hacemos eso: con lo que llamo “transferencia muy temprana”. Algunos tips útiles para esta transferencia temprana:
- No blinde su proyecto, deje que los participantes jueguen en forma temprana con el producto, que gestionen con su propia impronta los KPIs, que superpongan sus metas con su realidad, cuidando que no tergirversen el cambio, pero permitiéndoles que practiquen. “No endiose el proyecto, es solo un proyecto”
- Desde el inicio del proyecto, bríndeles espacio de referencia a aquellos que serán sus líderes al implementar. Que tengan roles relevantes en el proyecto, porque para ellos será “formador”. Allí desarrollarán sus capacidades y argumentos para convencer a los más tímidos
- Escúchelos. Usted custodia la dirección y el espíritu del cambio, pero “no es el cambio”. Si hace las cosas bien, el líder de cambio comienza a correrse hacia atrás manteniendo la proximidad para completar la madurez de la transformación. Déjeles el protagonismo, porque esa es la única garantía de sustentabilidad.
Finalizado el proyecto, cada tanto vuelva y tome contacto. Si hizo las cosas bien, lo encontrará mejor de como lo dejo. Recién allí puede sentirse tranquilo que hizo las cosas bien.