Presidentes de ACDE

“Mi sueño es volver a tener una patria”

Escrito por Portal Empresa
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Entrevista a Jorge Aceiro – Past President (1969-1973 / 1979-1982)

Entrevistado en noviembre de 2021

 

Juan Pablo Simón Padrós: ¿Cuáles fueron los principales desafíos que te acordás la coyuntura le planteó a ACDE cuando te tocó en tus presidencias?

Jorge Aceiro: Bueno, tomo la primera (1969-1972) en la primera presidencia mi primera impresión al entrar en ACDE, fue que me entero de que había que hacer una reunión en Mendoza y después que había que preparar un congreso mundial. Había 600 y pico de personas del exterior de alto nivel y etc. El presidente de UNIAPAC en ese entonces era el presidente de UBS. Yo me di cuenta enseguida de dos cosas, la primera que la infraestructura de ACDE no era adecuada para lo que yo pensaba que era ACDE, que yo recién la empezaba a conocer. Y que desde el punto de vista de las personas que yo encontraba que eran personas excelentes, muy buenas personas y en general eran dueños de empresas, y generalmente actuaban como dueños, yo venía de Harvard entonces había un poco de choque de idiomas. Entonces yo pensé que había que hacer un cambio importante respecto a mejorar la infraestructura y que ACDE tenía que divulgarse, había algunas ideas que había que divulgar más y que para eso me hacía falta una sede más importante. Respecto a la infraestructura, lo primero que hice fue tomarlo a Monterroso. Monterroso resultó muy bueno como director ejecutivo, era en ese entonces el primer taquígrafo de la presidencia, no nos olviden de que la forma en ese entonces de comunicarse era mucho más complicada que ahora, hablar por teléfono era un drama, hoy yo hablo con mi nieta de Australia por Whatsapp… en ese entonces no era así, incluso pasar de la grabación a lo escrito era distinto y yo tenía con Monterroso las virtudes que yo hablaba y terminaba y le pedía: haceme un resumen y Monterroso me transmitía textualmente lo que yo había dicho, no un resumen, yo después si quería lo corregía. Respecto al edificio, bueno, fue un esfuerzo muy grande en donde participó mucha gente, encontramos una oportunidad, era una casa muy noble pero abandonada, estaba usada como depósito en ese entonces por una compañía importante, una compañía inglesa, pero era de muy buena calidad, esto lo verificamos. Como anécdota, me acuerdo de Jorge Solari, conmigo raspando la roña de las escaleras para ver de qué eran y eran de mármol de Carrara y viendo de qué era el ascensor y era de una muy buena marca inglesa y todo arreglado. Resumen, con mucho esfuerzo de las personas, creo que más de ochenta las que aportaron, se compró el edificio con 40% al contado, me parece, no me acuerdo, un monto al contado y después 36 cuotas sin indexar que yo había conseguido, estaba con el aval mío, no importa, sin pagaré, yo había pedido que no nos hicieran ninguna hipoteca, ninguna cosa de esas… y bueno, al final se compró la sede de ACDE que resultó importante y que cuando yo planteé el problema de la sede me dijeron que porque la sede marca un hito, porque el lugar donde nos reunían, nos habían mudado hace poco, yo no estuve nunca, pero había empezado con una sala que le prestaban o no sé qué, en la sede de la acción católica y después en la reunión me informaron cuando planteé el problema de la sede, que un presidente anterior, el ingeniero Huergo, que fue un gran presidente, un gran tipo, de gran personalidad, que él había conseguido dos oficinas en el edificio Volta y que recién se había mudado y que ahora estaban razonando cómo mejorar, incluso esas oficinas… y bueno, las reuniones a las 6 o 7 de la tarde aparecía un tipo limpiando, hacía un ruido tremendo con una aspiradora, directamente no se podía estar, yo pensaba en otra cosa. En resumen, terminamos con un edificio que en ese entonces estaba ubicado en una muy buena zona porque todas las oficinas estaban en todos los bancos y ese edificio cruzando la plaza de mayo estaba en los bancos y San Telmo era entonces una cosa de moda. Yo creo que va a volver la moda, pero al final se hizo de un edificio propio, el cual tuvo más personalidad.

En ese entonces era época de guerrillas y el presidente era Onganía, un gobierno militar y había bastantes problemas con la guerrilla, hasta el punto que menciono lo de Sallustro, que era presidente de FIAT y luego lo mataron, un ejecutivo que era muy importante en el país en ese momento. Y bueno, el edificio nos permitió empezar primero a preparar el congreso, pero tener un lugar para el padre Moledo, en donde el padre Moledo nos recibía cuando quisiéramos, para confesarnos, conversar y hacer reuniones.

A mí me pareció que había que traer gente de otro tipo, que fuera dueño… pero más tipo CEO (chief executive officer), es decir, las multinacionales, que había muchas en Argentina, pero no había ninguna con representación en ACDE. Por ejemplo, en ACDE no había nadie de Ducilo, o de Pirelli, no había nadie de ninguna compañía internacional, de multinacional buena. Como yo conocía tipos de Pirelli, Giorgio Borella, que era el presidente y CEO de Pirelli, que además era un tipo católico, buen cristiano, lo llevé, lo traje a ACDE, lo traje también a Eduardo Oxenford, que era el presidente de Alpargatas (es el padre o abuelo de alguno de los Oxenford que quedan dando vueltas hoy). Eduardo Oxenford no era católico, era protestante, un tipo de excelente moral. Y lo mismo Miguel Roig, del grupo Bunge & Born. Entonces empezamos a hablar ese idioma. Y debo destacar desde el primer momento que a mí me fue de mucha ayuda las conversaciones con el padre Moledo, fundamentalmente, porque como me pedían que fuera yo el que hablara en la reunión, que se iba a hacer en el Congreso, que iba a hacer interno, yo sabía que iba hablar de estos temas, y le dije que no voy a hablar de lo que escucho acá, voy a hablar de lo que pienso que hay que hablar: del tema de la modernización de la empresa o cómo debe ser la empresa hoy. Y yo me acuerdo que a él de entrada le chocó… pero escuchaba mucho Moledo, y a él le confiesa en el libro que escribió, en un reportaje grande que le hacen en un libro, José Luis de Ímaz, le confiesa que le llevó tres años entendernos, porque yo le hablaba de que por qué tienen vergüenza de decir que ganan plata?..”Pero, y bueno, porque el que pierde es un buen tipo, es un tipo que está…” y yo le contestaba que el que pierde es un estafador, le digo, “está robando bienes del cuerpo social…” Entonces abrían los ojos y le digo… “estafador en serio, que es un administrador, la empresa es un miembro del cuerpo social, y es la suma de los que ganan las empresas, más los que ganan todos, más la suma de los que pierden todos, ¡ese es el producto bruto! ¡Ustedes quieren crecer, quieren quedar positivos… es decir que tienen que ser más los que ganan que los que pierdan, así que el que pierde está chupando bienes del cuerpo social, entonces está administrando mal!” “Lo que hay que discutir es el uso que vamos a dar a la ganancia, y la utilidad, y la necesidad de labor para la inversión. ¡Eso es lo que hay que discutir!!” En resumen, bueno, el Padre Moledo me señaló a algunos que iba a tener algún problema, que efectivamente lo tuve, pero tenía suficiente paciencia y suficiente entrenamiento para poder convencerlos, y bueno, y fue un éxito muy grande la charla esa, y yo noté que había habido un cambio, digamos, un cambio, había un cambio digamos. Así que yo diría que ese es el primer recuerdo, y luego vino la consolidación de todo eso, que fue un proceso largo, un proceso que duró tres meses, la consolidación, el arranque fue bastante rápido. Ese fue como un golpe de shock, esa primera charla permitió que salieran los que veían en eso un modernismo, y los que veían en eso un exceso.

Moledo ayudó mucho en eso, yo enfatizaba la Doctrina Social De la Iglesia, y enfatizaba la diferencia que hay entre lo que es la doctrina social de la iglesia y lo que es el dogma, porque estaban tomando la doctrina social de la iglesia entera, y cada documento de la doctrina social tiene tres partes: tiene una parte que es dogmática, una parte que es el contexto histórico, y otra parte que se llama juicios prudenciales. Lo que es dogma es dogma, punto, no se puede… pero el contexto histórico es una descripción del momento histórico, que ciertamente influye, y los juicios prudenciales es cuál es la opinión del pontífice actual sobre el momento histórico, y qué es lo que hay que hacer, pero es la opinión de él, y es la opinión de él contra una ciencia que está avanzando, es decir, un mundo que va cambiando. Yo citaba el caso de Galileo, y decía que al final la Iglesia tuvo que pedirle, creo que fue Juan Pablo II, que le hizo una reivindicación completa a Galileo, porque Galileo había sido procesado. Entonces era decir que había que separar lo que era ciencia… y lo que era ciencia evolucionaba previamente menos, entonces no tenía nada que ver con la doctrina y no había ninguna obligación de la Iglesia.

Y bueno, a partir de ahí trabajábamos con un grupo empresario, Borella, que era el presidente de Pirelli, manejaba un grupo empresario industrial. Pablo Hary manejaba un grupo empresario rural, se reunían en ACDE una vez por mes, y teníamos una vez por mes una reunión del tipo de la que se hacen hoy, de coyuntura, de análisis de coyuntura, donde se opinaba. Invitábamos gente y opinábamos nosotros, que era muy interesante, una vez por mes. Era una reunión interna, digamos, con misa, que lo hacíamos en el tercer piso de ACDE, donde estaba el salón, donde estaba la imagen de Enrique Shaw. Bueno, todo lo que había en el edificio Volta, no era más grande que ese salón, es decir, que nosotros pasamos de un salón a varios pisos, y bueno, es decir, que había un gran movimiento de empresarios que venían, se animaban a venir a la tarde a charlar sobre temas, que eran muchos, porque los temas como si ahora tuviéramos estos problemas que hay ahora, y bueno, yo te diría que si fueran a querer, entonces, diríamos, che, me voy a charlar con algunos sobre ese tema, y nos encontramos ahí, seis o siete tipos, hablando sobre ese tema, sobre lo que está pasando hoy… y lo que iba a venir, etcétera, etcétera. ¡Problemas, había todos los días! Yo de ahí, encuentro que tenía realmente un muy buen apoyo de Monterroso, y una o dos chicas que teníamos, que estaban trabajando muy bien, y con método distinto, era otra forma de comunicación, más lenta, y tratar de hacerla de otra manera, hoy día hay más medios, todo esto es el adelanto de la ciencia. Así que yo te diría que así fue como ACDE fue ganando muy bien, entonces, empezó a tener gran influencia hacia afuera.

Influencia que yo no fomenté, sí yo fomenté más la reunión de los top de la gente de afuera, por ejemplo, con los que yo estaba muy metido en IDEA. Los llevé a ACDE, y venían a ACDE, y digamos, teníamos contacto con esa gente de IDEA. Pero yo no quería “casarme” con IDEA, es decir, yo veía alguna gente en IDEA que no era para casarse con ACDE, y recuerdo que yo en ese entonces había renunciado a la Unión Industrial Argentina, y había renunciado porque no estaba de acuerdo con que fueran eternas las subvenciones… toda subvención debía ser transitoria, y que debe haber un tiempo de gradualidad. Argentina debía tener eficiencia industrial, y bueno, ahí viene un periodo en el que sería larguísimo… donde hablamos sobre el costo social, ¿A qué se llama costo social? ¿Cómo no puede haber crecimiento sin costo social? ¿Cuál era el costo social? es el ahorro, es el consumo no consumido, bienes no consumidos. ¿Era el costo social, la movilidad geográfica, la movilidad ocupacional…?

Otro objetivo que tuvimos de entrada era bajar la edad media en ACDE… y recuerdo que en cada año cuando cambiábamos la parte de la mesa, se cambiaba por parte cada año, teníamos un especial empeño en medir la edad media, y yo tenía la fobia de que había que bajarle el promedio de edad, de edad media, cada año tenía que ir bajando, por tendencia a bajar.

 

JPSP: ¿Qué cosas podés pensar que son similares de ese contexto con el que hay hoy? ¿Ves alguna similitud?

 

JA: Mira, totales, veo muchísimas. En la Argentina se fue empeorando los problemas, yo recuerdo que siendo ya presidente de ACDE, un día estuve hablando con Onganía, era presidente de la nación, porque él tenía un proyecto de participación, que era un proyecto que realmente, yo te digo, mi reunión con Onganía mostró una, yo tuve una parte de mi presidencia fue con Onganía, y otra parte fue con Lanusse, que lo desplazó a Onganía, hablar con Onganía era hablar con un tipo inteligente, un tipo importante, hablar con Onganía era hablar con un tipo que había que hablar, no sé, decía que no había aprobado el curso de superior de guerra, estuve en la reunión con él y bueno, recuerdo que fui con Hernando Campos Menéndez y le dije, escúcheme, dígame qué quiere, porque si usted quiere empezar con eso… eso no es participación… y Hernando cuando yo le dije así, se quería morir, porque bueno… Onganía de entrada tuvo un sacudón, como diciendo “este quién es?”, y terminó tomando un cigarrillo, que yo no fumaba, en esa época se fumaba, y yo le dije que era otro, y terminó sentándose al lado mío, y hablando sobre qué es lo que yo tenía para decir sobre participación, y yo le dije que la participación era funcionar, que participación fue una ganancia, pero no qué hace con eso, le digo, “usted cree que se sabe lo que es la ganancia con la participación, usted cree que la empresa sabe lo que es la ganancia”. Entonces le conté una experiencia que había, me parece que era en Alpargatas, pero no estoy seguro, y alguien que había entrado como director, obrero, y Alpargatas, no sé si era Alpargatas, pero la empresa esa había tenido un problema, un problema que era penal, era judicial, había retenido indebidamente, había hecho lo de (Cristóbal) López en una escala muy reducida y en muy corto tiempo… usar dinero que en realidad era retención, con lo cual el tipo se había envuelto en un juicio penal, y bueno, el tipo no sabía cómo salir del juicio penal, no sabía nada, pero él era director y había firmado… entonces yo le contaba, esto es lo que significa, que el tipo que sea director, sea alguien que esté capacitado para ser director, y si la empresa cotiza en bolsa va a tener responsabilidad.

Yo este concepto lo había defendido en Harvard, me acuerdo, en Harvard es por el método del caso, y se enseñaba más por el “management by objectives” o la dirección por objetivos, y yo cuestioné ahí en todo el grupo de Harvard, que se obtenía más por el management participativo. Yo entendía por manager participativo, que desde la parte superior de la empresa hacia abajo en todos los niveles, se fuera transmitiendo el objetivo de la empresa hacia abajo, y cada uno hacia el nivel inferior, y que el obrero que ponía un tornillo, supiera que estaba haciendo algo distinto a poner un tornillo, y además yo sostenía que la empresa era un elemento perturbador del orden social si no hacía eso, porque la empresa al crecer iba metiendo nuevas tecnologías, como en realidad después sucedió.

Si nosotros paralelamente no formábamos a personas con nuevas tecnologías, íbamos a crear una tensión social, una insatisfacción de tipos que no se sentían de golpe capacitados para hacer un trabajo, entonces decía que eso se evitaba con la participación funcional, en donde el tipo venía progresando, porque él también participaba de la función, entonces iba creciendo con la función. Y yo decía que esa era la verdadera participación, y yo venía con el entrenamiento de Harvard, lo decía con mucha seguridad, porque lo sostenía también en la UCA, en la carrera de administración de empresa, y lo sostuve en una reunión que estuve con el clero en Argentina y que no era la de ganancia… Era que querían un regalo a fin de año… pero eso era otra cosa, o sea si querés hacerlo hacelo… pero yo lo que quiero es que el tipo se lo gane, y el tipo se lo gana si el mérito no es mío, sino que es de él porque creció. Y él creció si participa, entonces más de un participativo, y asombrosamente en Harvard, no digo que triunfó, porque en Harvard ninguna tesis triunfa, porque los profesores tienen prohibido afirmar poco, que todo puede tener un error, pero era evidente que los que dirigían el curso estaban inclinados por el tipo de demanda en participativo, y bueno, salí muy bien, estaba entrenado para combatir el management de la empresa.

La CGT, incluso ellos veían el management participativo como manejar la empresa. Recuerdo que, en esa época, a lo mejor ustedes no lo saben, o no lo escucharon, Juan José Taccone, que era el delegado de Luz y Fuerza, fue presidente de Agua y Energía y el directorio estaba formado por obreros, o sea que Agua y Energía. Ellos por participación entendían que el presidente fuera uno de ellos, y la dirección estaba dirigida por ellos, a tal punto que yo hice una charla en ACDE, que invitamos a mucha gente de afuera, que se llamó participación. ¿Qué queremos? ¿Paternalismo? ¿Libertad? ¿O participación? ¿Sabemos lo que queremos? O algo así. A tal punto que invitamos a Cafiero, que entonces estaba de director Cafiero Padre, que no tiene nada que ver con los Cafiero de ahora. Realmente era otro tipo de capacidad y otro tipo de inteligencia.

 

JPSP: De todas esas épocas y vos como presidente, ¿cuáles fueron para vos tus mayores aprendizajes?

JA: Bueno, el aprendizaje mayor que tuve es la gran diferencia. Lo difícil que es cambiar las creencias. Que vos las ideas las cambias fácil, pero las creencias no. Y nosotros no vivimos las ideas, vivimos las creencias. Ortega dice que nosotros, hay un libro que no terminó nunca, pero que tiene un primer capítulo que vale oro, que se llama Ideas y Creencias. Las ideas las razonamos racionalmente, las entendemos, pero cuando actuamos, actuamos con las creencias, porque las creencias son las costumbres que tenemos y las costumbres son muy difíciles de cambiar. Lo que más aprendí es que yo, bueno, efectivamente influí mucho sobre las ideas, pero las creencias fueron difíciles de cambiar. Yo no sé si cambié las creencias, las creencias van cambiando de a poquito. Y si miramos el resultado del país, hasta ahora mucho éxito no se tuvo, las creencias no cambiaron.

Yo me había propuesto, además que nosotros debíamos tener charlas con, con los militares, con los sacerdotes. Personalmente, participé en una charla en la Escuela Superior de Guerra, sobre temas como eficiencia, formación de capital. Bueno, me dieron un diploma de honor, con un escudo argentino, no sé grabado desde cuándo. Tuve otra en la Escuela Superior de la Marina, con una anécdota. Yo estaba hablando sobre la necesidad de formación de capital y me interrumpe el almirante, que era el jefe de la base en Puerto Belgrano y me dice: “acá estuvo el Ingeniero Alsogaray, y lo que nos dijo es que a los empresarios para que produzcan hay apretarles los huevos…” Yo estaba frente a todo el almirantazgo y me habían mostrado antes un barco que recién había llegado, la primera fragata misilística de la Argentina (creo que está parada ahora). Y al lado estaba la otra, del mismo tamaño, pero no era misilística. Yo no le contesté al almirante, yo le preguntaba, y le digo al capitán de navío que me mostrado las fragatas: “si se encuentra con la fragata misilística, ¿qué tiene que hacer para ganarla?” “No, no, no, no puedo ganarla.” “No, no, pero escúcheme, usted no entendió, pero si yo le aprieto los huevos, usted le puede ganar, le va a ganar…” “No, no, no, yo no le puedo ganar…” Entonces le digo, “perdón, si usted le aprieta mucho los huevos, pero no le gana.” Entonces el almirante me dice, “Ingeniero, ya lo entendí. Yo le quería demostrar que ya lo entendí, siga por favor, que estaba bien”, dijo, estaba bien orientado. Entonces, son momentos tensos, son momentos en que yo creo que el Espíritu Santo intervino para decirme a mí que tenía que contestar. Yo quería demostrarle que para la industria pasaba lo mismo.

Primero, el país tiene que ahorrar y tiene que cambiar su metodología, su maquinaria, tiene que hacer inversiones y después viene la… y eso vale más todavía, antes valía más que ahora, porque hoy día aparecen esas empresas, las empresas que son, en donde prácticamente no tienen activos fijos. Eso tiene muy poca inercia, eso se hace muy rápidamente. Pero el otro no, el otro, cuando vos hablas de cambiar métodos de fabricación, cuando vos hablas de inventar una máquina nueva, estás hablando de inversiones mucho más grandes, o en tecnología hoy, o incluso lo que pasó con las vacunas.

Pero yo creo que, además, bueno, y eso me pasó con el que menos éxito tuve, me parece, fue con los obispos. Es decir, me escucharon y me entendían, pero creo que después seguían hablando de que, bueno, a los obreros hay que darles de comer, hay que ahorrar, que hay que ayudarlos. Y en ese entonces, el nivel de pobreza era menor que el de ahora. Entonces, cómo decir que aprendí, y aprendí que la costumbre no se cambió, que la gerencia siguió siendo la misma. Entonces, nosotros hasta ahora hemos puesto énfasis en las ideas. Y creo que, para eso, el resumen, yo creo que la posición mía es que lo que faltó fue coherencia. Porque en ese sentido hay que ser muy coherente, incluso hasta si uno habla con los obreros, si uno habla de austeridad y todo, tiene que demostrar también uno, uno no tiene que hacer ostentación, uno tiene que moverse. Yo recorría la fábrica, como dicen que la recorría Enrique, yo recorría la fábrica, yo conocía a cada uno de los obreros, por el mal que tenían con la esposa, la mujer, y me acuerdo un día de que castigaron a un tipo y yo lo llamé al tipo, le pregunté y resulta que al tipo le habían detectado un cáncer mortal a la mujer, el tipo tenía un problema de rendimiento y otras cosas, y le dije “no se da cuenta que este tipo no puede”, y yo impedí que el tipo… pasé a ayudarlo.

 

Creo que eso es lo que me había propuesto que todo el mundo lo hiciera en ACDE, y realmente los de empresas multinacionales se logró eso, es mucho lo que logró Pablo Hary en el campo, es mucho lo que logramos con el grupo de industrias, lo que logramos con muchas industrias, a tal punto que en Pirelli me invitaron incluso a dar una charla sobre el costo social, a darle a todos los gerentes, siguiendo con este criterio del costo social y la idea del management compartido, el management participativo.

Así que la experiencia mayor mía es que uno tiene tendencia a insistir con la idea, pero la idea no, lo que importa es la creencia. Diría que la otra experiencia mía que saqué siempre, además, no solamente la saqué en ACDE, Ortega lo dice de una manera muy orgullosa, Ortega dice que las sociedades todas están formadas por los capaces, los buenos, los mejores y los muchos, lamentablemente los que eligen son los muchos y se eligen entre ellos, entonces esa es la otra cosa que aprendí, que lo cualitativo es lo que importa, no lo cuantitativo, lo cuantitativo no es lo que cambia la vida. Lo que hay que hacer para cambiar una sociedad es mucho pensamiento, mucha soledad y muchos grupos pequeños reuniéndose entre ellos, pero de valor y dispuestos a sacrificarse. El Cardenal Newman decía siempre que el que sostiene un valor siempre paga un precio, yo diría, si me dicen a mí que es lo que yo trataba de incluir entre la gente… fue la verdad como valor. San Pablo decía la verdad nos hará libres, yo siempre fui un fanático de la libertad y siempre prioricé la libertad sobre la seguridad, eso traté de transmitirlo en ACDE. Creo que en parte se logró más que otras cosas, es decir, el valor de la libertad que hoy la estamos viendo en este momento, más que antes.  Yo diría que, si lo comparo con el momento de hoy, todavía es más importante este tema que el que era en aquel entonces.

 

JPSP: Pensando en la gente que te acompañó en estas presidencias, mencionaste a algunos… nos mencionaste a Hernando, pero mencionaste a otros socios colaboradores ¿De quienes te acordás? Aquellos que se te vengan a la mente y que querés recordarlos, que te han ayudado, que han trabajado con vos.

JA: Yo creo que, en la infraestructura, el trabajo que hicieron para el edificio Jorge Solari, con la mujer de él, Mechi, fueron muy importantes. Después trabajó mucho Mechita también. Esto te hablo de infraestructura. Incluso Cecilia Shaw, en la mesa del comedor grande, que ahí es donde nos juntábamos a comer, ella donó. Ahí colaboraron todos. Pero para la parte en la que estamos hablando de temática, las mejores ayudas que tuve fueron… no quiero que nadie sienta que excluí a alguno, pero los que más me apoyaban siempre fueron, con igual intensidad, Carlos Llorente (con su avidez de venir con lo nuevo, siempre), con Hernando, Bameule Padre, de Miguel Roig, Borella… Todos esos eran socios de ACDE que colaboraron realmente, son todas personas que ya fallecieron. Esos eran los principales, pero yo en ese momento estaba en el Consejo Empresario, pero también estaba saliendo. Había una dicotomía entre lo que yo pensaba respecto a lo que debía ser el desarrollo argentino industrial que creo debía ser abierto. Y creo que esa es la idea que tiene que valer para salir un día de donde estamos, pero creo que va a ser muy difícil. Los nombres que me acuerdo son esos. Y del staff, ciertamente, de Monterroso, y también María Cristina, incansable. ¡Yo la llamaba a veces a las doce de la noche!

Y luego lo del Padre Moledo. Las misas del Padre Moledo ayudaron a todos a juntarnos, porque nos integrábamos y ahí no había diferencia entre lo que pensábamos de una manera o de otra. Allí estábamos todos igualados. Había amor entre nosotros, había una gran afinidad entre nosotros. Había misa una vez por mes que se celebraba en el saloncito donde está la imagen de Enrique. Y en el momento de darnos la Paz, todos nos abrazábamos.

Y después la otra cosa que me parece muy importante que también se hizo durante mi presidencia y que no sé por qué después se cortó, fue la reunión con las señoras. El Padre Moledo se juntaba una vez por mes con nuestras esposas. Y eso fue muy importante porque yo me daba cuenta como mujer que entendía más mis ausencias, entendía más mis preocupaciones. Realmente Moledo fue un pastor por excelencia. Yo creo que más que filósofo, más que teólogo, que lo era, sobresalía como pastor. Era un pastor por excelencia. Yo lo conocí allá de la Acción Católica pero donde lo conocí realmente fue en ACDE. Con él nos quedábamos a veces charlando. Venía a casa a cenar conmigo, mi mujer y los chicos. Y después de cenar ellos se iban y nosotros nos quedábamos tomándo un whisky. Y a veces charlábamos hasta las 1 o 2 de la mañana. Y yo a la mañana siguiente me tenía que levantar a las 7 y lo tenía que llevar a él hasta Caballito. Yo vivo en Belgrano. Guardo como un tesoro algunas cartas manuscritas de él que tengo de Moledo. Las guardo como un tesoro en mi escritorio porque son unas cartas que ojalá en el juicio que voy a afrontar dentro de no mucho tiempo esté alguien que piense como Moledo, je je…

 

JPSP: ¿Cuál es tu opinión de la toma de conciencia de los empresarios de hoy de su rol de dirigentes? ¿Hay una toma de conciencia del empresariado actual en Argentina de su rol de dirigente?

JA: Yo creo que no. Por lo menos no es suficiente. Yo creo que el empresario argentino de hoy noto que todavía tiene menos tendencia a correr riesgos que el empresario de antes. Antes había empresarios como Vistela, como Agostino Rocca, padre o abuelo del otro Agostino. Es el abuelo de Paolo Rocca. Ellos tenían conceptos de asumir riesgos, jugarse y así hicieron. Acevedo, que era presidente de Acindar. Martínez de Hoz era el Chairman. El CEO era Acevedo y el dueño de la empresa. Yo noto que hay tendencia a buscar más seguridad en la inversión, menos propensión al riesgo. Y bueno, no sea que haya más dirigentes y no solamente empresas. Cuando veo que hoy hay algunos que están candidateándose ya para presidente, estos no saben lo que hacen. No tienen idea de que el tema hoy ya explotó, ya se produjo la explosión de la bomba. Juntar a los presidentes no lo hace un presidente. Acá hace falta un estadista y no solamente un economista. Cuando veo eso, me doy cuenta de que no tenemos una dirigencia puesta de acuerdo. No te olvides que el primer cambio que hay que hacer es de la dirigencia política. Y dentro de la dirigencia política está la dirigencia empresaria.

Lo que veo hoy es que está muy envenenado el nombre de empresa con empresarios que son totalmente prebendarios. Yo no voy a dar nombres, pero ustedes saben quiénes son. Un tipo al que le asignan un pozo de YPF que lo que hace es perforar en el mismo lugar donde sabe que seguro va a encontrar. Es como poner dos bombillas en el mismo mate y los vacía antes, no quieren correr con riego. El riesgo que se corre es aquel que quiere hacer todos los estudios geológicos, de encontrar dónde está el pozo de petróleo y cómo hizo Shell en su momento y perforar 5.000 metros para encontrar lo que parecía una reserva formidable de gas y encontrarse cuando llegó que no había nada porque se había vaciado, el gas se había ido apagando. Yo no encuentro hoy en la dirigencia un rol así. A lo mejor soy un poco exigente o un poco pesimista. Por lo menos no de acuerdo con la tarea realizada.

Yo creo que es más difícil corregir el problema hoy que lo que era corregirlo en la época de Onganía o en la segunda con Videla. Videla hizo un mal gobierno y Onganía le entregó a la CGT las obras sociales.

La Iglesia es importante y si nosotros miramos la situación de la Iglesia, nos damos cuenta cuán difícil es cambiar la creencia. Yo tenía mucho contacto con el CIAS que era de los jesuitas y en ese entonces tenía la sede en Belgrano. Yo iba mucho a hablar con ellos en el Cías, incluso he tenido reuniones en el Cías, siendo presidente de ACDE, he tenido reuniones con los curas del Tercer Mundo, que terminábamos abrazados y amigos comiendo mandarinas. Acá vale lo que Machado, yo admiro a los poetas la capacidad de síntesis que tienen: “la verdad, tu verdad, no, la verdad y ven conmigo a buscarla”, mirá en dos palabras todo lo que te dicen, ellos dicen la verdad ellos, yo digo, no te van a buscar la verdad, pero bueno, acá tienen el coso armado.

 

TRL: Solamente para cerrar, me parece que es muy bueno lo que estás comentando son años y son recuerdos. Vos decís que lo contás desordenado, pero en el fondo son episodios que te vienen también en esa forma, con un orden diferente al cronológico. Pero si vos ahora pudieras hacer, no un balance, pero pudieras, y tampoco volver atrás, ¿cuál es tu sueño? Pensando en ACDE, después de todo lo que contaste, ¿albergás sueños y querés que pasen cosas? ¿Cuáles son?

 

JA: Bueno, los sueños míos son muy difíciles. Lamentablemente tengo un hijo que ya no vive en el país, y tengo una nieta que está en Australia, otra que está en Madrid, tengo mis nietos desparramados y tengo en Suecia a una sobrina que está haciendo una carrera excelente, triunfando allí. El sueño mío es que, en la Argentina, por lo menos en una primera etapa, tengamos un poco más de esperanza. Creo que la primera etapa a lo mejor es solamente pasar a, no creo que podamos pedir mucho más en la primera etapa, que es que haya más armonía entre nosotros, hoy está rota la sociedad… Hoy el default nuestro es total: es un default económico, financiero, moral, jurídico… No sé, contame qué es lo que está bien, qué anda bien. Tenemos este tema de la grieta… Yo creo que aún en la época de Macri, que tuvo un mal gobierno, el espíritu era otro, no había una enemistad como enemigo, era menor, era más fraterno. Hoy el sueño es vivir en una patria, el sueño es volver a tener una patria. Les confieso que yo mismo estoy viajando mucho al exterior, viviendo mucho en el exterior. Y afortunadamente todavía puedo viajar. Tengo la doble nacionalidad española y la doble uruguaya. Yo en la Unión Europea entro fácilmente. En Inglaterra podría entrar también fácilmente. Y en Uruguay puedo entrar y salir como un uruguayo. Cosa que lo único que entro es a Punta del Este, porque tengo un hijo viviendo en Punta del Este y hasta ahora he ido más en invierno que en verano. Pero te quiero decir que, como sueño, es volver a un país que salga de este default general. Yo creo que lo otro es soñar algo imposible.

TRL: Bueno, Jorge, muchísimas gracias por estas palabras, por estos comentarios, por tus ganas de volver a la normalidad en el caso de un país que todos vivamos acá, que no hagamos locuras. Pero bueno, lo que es normal ahora es un sueño, así que bueno, te agradecemos mucho.

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