El beneficio como medio, no como fin
Hay una analogía vital que ayuda a ordenar esta tensión y que vuelve una y otra vez: el beneficio es para la empresa lo que la comida es para el cuerpo. Es indispensable para sobrevivir, pero no es la finalidad de nuestra existencia.
La comida sostiene la vida, pero no le da sentido. Lo mismo ocurre con el beneficio. Es un buen sirviente, pero un pésimo maestro.
Enrique Shaw leyó esta tensión con una claridad poco frecuente. Comprendió que la eficacia y el beneficio no podían ser descartados sin irresponsabilidad, pero tampoco elevados sin consecuencias. Por eso insistía en que producir bien, gestionar con seriedad y sostener la empresa en el tiempo eran deberes propios del empresario. No para absolutizar el resultado, sino para ordenar el uso del beneficio: producir más para poder distribuir mejor, cuidar la dignidad del trabajador y garantizar la continuidad del trabajo.
Cuando el beneficio ocupa ese lugar, el de medio y no el de fin, aparece la verdadera prueba del liderazgo. No en los discursos ni en los premios, sino en las decisiones concretas, cuando elegir lo humano parece ir en contra de lo rentable. Ahí, en ese punto exacto de incomodidad, el liderazgo deja de ser relato y se vuelve acto.
Una vocación de servicio y de exigencia personal
Liderar no es escalar posiciones ni optimizar recursos. Es asumir una vocación exigente y profundamente humana: co-crear un mundo donde la economía esté al servicio de la persona, y no al revés.
Convertir estas convicciones en hábito implica aceptar que la responsabilidad de un buen líder comienza poniendo a la persona, al colaborador, al equipo en el centro. No como eslogan ni como gesto simbólico, sino como criterio real para alcanzar los objetivos de la empresa.
Liderar con integridad exige algo más profundo que buenas intenciones o discursos inspiradores: exige una disciplina personal rigurosa. Implica asumir, como lo entendía Enrique Shaw, que tanto el empresario como el líder están llamados a encarnar a Cristo en su vida concreta y en su modo de conducir la empresa. No como gesto piadoso ni como discurso externo, sino como criterio interior que ordena las decisiones. Revisar las propias acciones, aceptar límites, renunciar a atajos y sostener convicciones incluso cuando nadie las reclama.
En ese camino, el liderazgo deja de medirse por resultados inmediatos y empieza a definirse por coherencia. Es, probablemente, la única forma de sostener el liderazgo en el tiempo sin perder lo esencial.